●董广红赣州广和建设工程有限责任公司
●卓凡江西省赣州市章贡区财政局
[摘要]通过分析施工企业成本管理中存在问题，提出根据成本控制的原则，采取组织、技术、经济三大措施，才能有效控制项目成本，提高建筑企业的竞争力和经济效益。
[关键词]施工企业成本成本核算成本控制
在市场经济条件下，施工企业之间的市场竞争愈加激烈，如何加强内部管理工作，以节约成本，降低工程造价，提高经济效益，成为每个施工企业的共同目标。运用成本、质量、技术等因素，合理控制工程成本，是每个施工企业的根本方法，也是取得最佳效益的基础。
一、相关概念
1施工企业成本
施工企业成本是指施工企业在一定的时间内，为实现企业管理目的，而组织生产经营活动的所有的成本耗费或者全部的资源消耗。
项目施工成本包括工程直接费和现场经费，也就是包括施工中构成工程实体的全部材料费，为确保施工生产而支出的机械台班费或租赁费，支付给生产工人的人工费，以及项目经理部为组织和管理施工所发生的全部费用支出。企业管理成本是指施工企业各个管理层，为了组织施工生产经营活动所发生的管理性费用支出。
2施工企业成本管理
所谓成本管理，是指施工企业在工程项目施工过程中，通过实施有效的管理活动，对所发生的各种成本信息有组织，有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，使工程项目施工的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。成本管理贯穿于项目管理活动的全过程和各个方面，从项目投标开始到施工准备[来自Www.lw5u.Com]、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。
二、施工企业在传统成本管理中存在的问题
1成本预测方面
作为完成某个项目所需要的成本，理应在该项目投标报出之前测算清楚。但是，目前我们在投标阶段仍是跳过项目成本预测，直接按照政府规定的预算定额计算项目投标价格，因此，本项目根据预算编制完成报价以后到底能作多大幅度的让利，只能考虑一种平均的、大概和粗略的项目成本，如果能够中标，再重新对这个工程项目的成本进行详细测算，而这时多数项目已经没有时间再进行重新测算。这个就是所谓的制造成本测算的滞后。
2成本控制方面
(1)只注重事后成本控制，忽视事前成本控制
成本管理过程包括在项目的实际进程中，根据项目实际发生成本情况，不断修正初始成本预算，控制项目成本变更，因此，成本控制的范围包括事前控制，事中控制和事后控制。传统的企业成本控制更注重事中和事后的成本控制，而不注重事前的控制。由于没有挖掘成本产生的根源，就不能深挖企业成本降低潜力，在深度和广度上不能实现企业成本的有效控制与管理。
(2)偏向单一成本控制，忽视战略成本管理
尽管我国的施工企业一直在寻找一条有效的降低成本的途径，但在成本管理的实际操作中，大部分企业往往把降低成本的着力点放在对成本的单一控制上，没有把影响产品成本的每一个环节，项目信息跟踪，工程设计、材料供应、工程施工，售后服务等都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析。
3成本核算方面
对于企业来讲，企业成本由生产成本和非生产成本两部分构成。随着科学技术的进步，企业生产过程和生产组织发生了变革，由生产作业引起的成本比重下降，而由非生产作业引起的成本却大大上升。在这种情况下，按照传统的成本管理，企业成本下降的空间将大大缩小。因此，应当改变原来那种在管理上只注重与生产有关的作业成本管理，而忽视与生产无关的作业成本管理的现状。
上述几种情况，是国内施工企业项目传统成本管理中存在的主要缺陷。其形成的主要原因在于国内施工企业的成本管理一直是以传统会计核算范围内的成本项目为主要对象，以建筑产品的会计核算的实际总成本和单位成本的降低作为成本管理的起点和终点，成本管理的思维方式、管理重点，控制成本决策等仅仅孤立地停留在表面上，没有达到全方位、全过程的成本管理的高度。因此，施工企业成本管理必须提到战略高度，运用项目成本控制原则，采取有效的成本控制措施。
三、项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。
1，成本最小化原则
施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到实现最低的目标成本的要求。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最小成本水平。
2，全面成本控制原则
全面成本管理是全企业，全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，却无人管理的现象。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3，动态控制原则
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也来不及纠正。
4，目标管理原则
目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
5，责、权、利相结合的原则
在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期[来自wWw.lW5u.Com]的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
四、项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径，应该是增收与节支相结合。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施，经济措施。
1，组织措施
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施：工程技术部应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主要负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题：经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。
2，技术措施
制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期，提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在；在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
3，经济措施
人工费控制管理：主要是改善劳动组织，减少窝工浪费：实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作。材料费控制管理：主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，节约采购费用；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，综合利用一切资源。机械费控制管理：主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。间接费及其他直接费控制：主要是精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
综上分析，传统的建筑企业成本管理中存在诸多的问题，只有认清问题的本质，根据成本控制的原则，采取组织。技术、经济三大措施，以项目经理部为项目成本控制中心，以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购，经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系，才能有效控制项目成本，提高建筑企业的竞争力和经济效益。
参考文献：
[1]庞翠苍：基于价值链理论的施工企业成本管理研究，2006
[2]成虎：工程项目管理，北京：中国建筑工业出版社，1997
[3]任汉波等：工程项目责任成本管理与控制，北京：中国建材工业出版社，2002