宁勇 中南大学2004级MBA
据统计，中国有超过4200万中小企业，其中绝大多数都是民营企业。民企在社会资源分配中处于劣势，在银行贷款、政策扶持、产业准入等方面长期受到歧视，这无不与民企经营管理有关，特别是大多数民企内部治理问题一直难以突破。民企激励机制不健全难以调动员工积极性，约束机制难以使公司[来自Www.lw5u.Com]中各利益主体之间的责、权、利关系形成一种制衡，决策权力大多数还是集中在企业所有人身上，员工文化程度、水平参差不齐等问题使大多数民营企业在激烈的竞争中处于不利的地位。随着公司的业务量扩大、组织机构扩充、公司人员增加、资金流量增大，民企各种新的问题也随之出现。
所谓公司内部治理或称法人治理结构是由股东大会、董事会、监事会和经理层人员等组成的用来约束和管理经营者行为的控制制度。如何通过合理有效的公司治理增强民营企业的竞争力是摆在企业主面前的一个现实问题…。通过长期的企业实地考察调研，我们发现一些基于以前治理方法的新思路。
一、民营企业对于经理人员选聘首相要重视信任机制的建立，企业要有意识地针对经理层进行人力资源动态管理。(1)大多数的民营企业对于外聘的经理在信任度上面有很大的欠缺，或者说根本不信任。这也是造成队伍不稳定的一个根本因素。解决的办法是首先对选聘的人员进行科学详细的人力测评了解，找到信任的基础。(2)在内部进行相应的人才储备，根据企业的发展方向让相应的储备人才去熟悉企业的业务。由于内部人才是经过长期考评了解的，使用起来具有更高的稳定性和经营安全性。
二、科学的激励机制对于高层管理人员非常重要。根据马斯洛的需求层次理论，企业主要改变对经理人只付薪酬的简单激励方式。经实地调查走访，大多数的职业经理人还有被认可的需求、自我实现的需求。(1)可以逐步采用高层员工持股计划和吸收更多有能力的非家族成员进入高管层，建立有吸引力的升迁制度。同时可以效仿华为公司建立员工内部创业战略机制。(2)采用固定年薪加绩效工资薪酬计划，加大绩效工资的分配比例。(3)认真分析公司内每一位经理人员的需求特点，然后量体裁衣细分激励策略。
三、逐步解决董事会、股东会、监事会和经理等形同虚设的局面，逐步推行产权多元化战略，加大产权社会化与分散化程度。民企业内部治理结构自发性的制度变迁，应该依据资产风险成本最小的原则进行。这种变迁过程主要表现应该是一个渐进的过程，而不应该选择激进的变革方式。变迁的过程应该表现为：家族治理结构模式一亲情关系治理结构模式一职业经理治理结构模式。
四、逐步建立适合企业发展的组织架构，实实在在的设岗位，定人选。小型民企由于业务不大，可以考虑一人兼几个岗位的工作，随着公司业务的发展逐步增加人员，这样以利于各种治理机制的运行。组织架构的设计应该具有一定的科学性，而不是仅仅限于满足当前公司经营现状。
五、民营企业中各利益主体之间的责、权、利关系首先要界定清晰。由于经营权和所有权分离不清晰的特点，公司董事会实际上基本由股东来控制。因此，(1)明确各级员工的岗位职责，防止下级员工随意指挥监督上级的现象。(2)逐步建立明确有效的监督考核制度，提高执行制度的能力，进而逐步摆脱“人治”的工作方法。
六、针对自身企业特征设计一整套系统，这其中既有治理共性的东西，也有基于企业差别的个性思考，特别要注意所有权和经营权分离的度。这之后，通过努力形成一个适应任何真正人才表现和展示自己能力的舞台，老板便能够留住人才，发挥其能力和积极性。两权分离之所以必要，就是因为企业主在民企中更少地亲临生产经营第一线，逐渐缺乏决策的实践基础。经营者的经营管理方法也就比所有者更切合实际。(1)运用一些方法对经理入员的决策能力作客观的评估分类，尤其是以往涉及公司决策方面问题时经理人员的表现。同时建立经理人员素质评估档案，以利于促进公司决策权力的合理分配。(2)更多地把决策权力授予经理层，让其根据经营实际情况充分有效地行使决策的权力，逐步推行决策结构重心下移策略方针。
参考文献：
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