●王新安中国石油物资沧州公司北京分部
[摘 要]中国已成为世界上最具魅力的新兴市场之一，大批跨国公司纷至沓来。对于跨国公司本地化经营方面的研究己成为热点。跨国公司在华人力资源本地化对于跨国公司和我国来说，是一个双赢的局面。首先对人力资源本地化的现状及存在的问题举行了分析，并在此基础上提出了人力资源本地化的策略选择，，
[关键词]跨国公司人力资源管理本地化
近年来，跨国公司在华人力资源本地化配置趋势己日趋明朗。这不仅是由于跨国公司国际化经营阶段的需要，也和我国的市场环境及政治氛围有关。随着经济全球化进程的加快，国外知名跨国公司纷纷抢滩中国，希望在中国这块巨大的市场上占据一席之地，他们不仅看中了中国丰富的物质资源，更凯觑国内雄厚的人才资源。中国企业在本地将会面临越来越激烈的人才竞争，而且中国企业要发展壮大必须要走出去，进行国际化经营。
一、跨国公司人力资源本地化的现状分析
1．人力资源本地化理念及政策日益成熟 随着跨国公司在中国企业的迅速成长，其在华实施人力资源本地化的理念及政策正日益成熟。诺基亚中国公司的用人程序是：一个职位空缺后，首先向中国人才库开放，如果60天内找不到合适人员，再向港台地区和东南亚地区开放，最后再面向全球进行人才招募。摩托罗拉公司特地为中国员工设计了一个特殊的中国强化管理培训计划(CAMP)。通过几年的培训，摩托罗拉（中国）公司管理人员的本地化程度不断提高，中国员工的比例已由1994年的11%上升到2001年的72%。人才本地化也是IBM目前的政策和方向，公司总裁来中国时反复强调“这是中国的公司，将来是要中国人经营的。”阿尔卡特中国有限公司董事长戴伯松在谈到其公司在本地化方面的作为时说： “一旦发现中方雇员能够胜任工作，我们就让外方雇员都有一项使命，就是要培训出最能够取代他们的中方雇员。”
2．中高层管理人员的本地化速度加快
为了赢得中国市场的竞争，跨国公司把管理人员的本地化置于十分重要的地位。管理人员本地化为跨国公司深入了解中国当地市场的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验；同时，启用本地经理人拉进了跨国公司与中国消费者之间的距离，使跨国公司更富当地色彩。在一般管理人员层面上，跨国公司基本上实现了本地化．西门子公司(中国)21000名员工中，仅有1%左右的外籍员工。诺基亚在中国员工总数超过5500人，本地化程度达95%以上，在高级管理人员层面上，重用华人精英，特别是具有中国背景的海外留学人员是跨国公司的一个十分重要的策略。重用华人精英使不少跨国公司在中国的业绩明显上升。目前，由华人经理人员替代外籍人员掌控中国市场已成为跨国公司在华企业高管人员结构变化的一个普遍趋势。
3关键技术研发人员基本实现本地化
目前，跨国公司在华设立的研发中心多达600家，吸引他们的主要是中国物美价廉的高技术人力资源。微软是在中国设立研发机构的最多的公司之一，目前在华设立了五个研发机构，其中在华的微软亚洲研究院有研究人员170人左右，是微软在美国本土以外成立的第二个全球性研发机构，其中许多是行业的国际著名专家和海外华人学者。巴尔默说，中国是微软除美国以外惟一同时设有销售、支持、开发和研究机构的国家。因为在中国，有无数优秀的、富有创造力的技术天才。盖茨也在设立微软中国研究院的时候说过，研究的成功完全靠人才，所以微软追随人才，到中国来办研究院。统计表明：诺基亚、摩托罗拉、NEC、葛兰素史克公司(简称GSK)等均在中国设立了研发中心，以摩托罗拉公司为例，他在中国有18个研发中心。
二、跨国公司人力资源本地化中存在的问题
1人力资源的可获性差
跨国公司已经感受到本地人才存在的问题，人才本地化，特别是高级人才本地化，以下素质必须具备：1、贯通中西方文化，具有从全局出发的战略眼光；2、具有熟练的管理本领和过硬的专业知识；3、具有中国及国际市场运作的经验及实施企业兼并、重组的经验；4、熟练的外语水平和善于与总部打交道的本领。但是目前我国本地的国际化人才不足以及国际化水平不高。中国不缺乏人才，但是缺乏具有高级管理才能和高级技术才能的人才。中国还没有形成像发达国家那样的职业经理人市场。即中国缺乏高端的本地国际化人才。
2人力资源的流动率高
跨国公司在华分公司的人才流动率比较高，这一方面是由于跨国公司本身就比较倾向于这种流动，再加之员工的不适应文化差异和管理方式有很大的关系。由于文化差异和管理方式的区别，使得当地员工在跨国公司缺乏主人翁感和归宿感，很多员工在跨国公司工作一段时间之后，倾向于到国有企业和民营企业中工作。
(1)薪资差异
在跨国企业中，外籍员工与本地员工的薪酬存在显著差异。有统计数字表明，在美资公司中，如果将雇员的待遇与他们的业绩相比较，美国雇员的待遇往往偏高，港澳及海外华人的待遇适中，而本地员工的待遇却普遍偏低。面对这种差异确实容易使本地员工感到心理的不平衡，从而影响工作热情。“凭什么同样的职位，同样的工作量．薪水却与外国同事差很多”这种情绪反映到企业的管理中，会造成企业一定的管理困难，甚至导致公司优秀人才的大量流失，阻碍了人才本土化的进程。
(2)本地员工缺乏民族归宿感
由于文化差异等方面的原因和跨国公司本身的原因，我国员工对跨国公司无认同感、一体感、信任感，易产生矛盾纠纷。这些都有可能引发员工的消极怠工、内让而造成更大的损失，使企业本身的办事效率降低。根据公平理论，如果本地员工对企业产生不公平的感受，会激化本土员工与母国员工之间的矛盾，不利于相互之间的协作，也增加了员工对企业的离心力。从而使得本地员工缺乏民族归宿感。由于以上种种原因，跨国公司人力资源的流动性是比较大的。特别是中高层管理者，由于缺乏民族归属感和强大的工作压力，他们在一定职位上工作一定时间更愿意到一些民营企业和国有企业，以满足他们自我实现的需要。例如，前微软的中国区经理吴士宏进ATCL集团作副总裁。跨国公司本地经理还有可能流动到竞争对手那儿，那时对跨国公司的损失就更大了。
3人力资源的可控性弱
(1)沟通存在困难
跨国公司人力资源本地化的沟通存在问题，如同外派雇员难以适应东道国当地的语言、文化环境一样。本地经理与母公司间也存在着交流障碍。即使东道国经理能使用母公司所在国语言，沟通仍有困难，误解仍会产生。由于缺乏在母公司政策框架和企业系统工作的经验．也使得其对母公司的经营风格的认识有所偏差。从而不利于子公司和母公司其他系统保持一致。
(2)子公司的目标与母公司的目标难以保持一致
在那些企业文化不具备内部凝聚力的公司中。东道国经理可能对本地子公司比对母公司有更高的忠诚度；从而导致公司全球战略在东道国实施的失败，由此可见，如何将本地化策略与其内部控制有效结合，仍是一个较难把握的棘手问题。但子公司目标与公司的全球目标出现矛盾时，子公司经理可能会损害母公司的利益与目标。从而消除了与母公司的一致性，为跨国公司全球战略的实施增添障碍。
(3)对子公司的监控难度加大
随着子公司中本土员工所占比重的不断上升，母公司的文化背景与经营理念逐渐被淡化，而当地的企业文化与管理模式对于公司的影响却曰益加深，这样就势必加大对子公司及其经理人员的监控难度。一般来说，公司在海外时间越长，其本地化程度越深，相应地其可控性越弱。尤其是当经理人员本土化后，子公司就可能会按照“本地化”的管理模式去运作。
三、跨国公司人力资源本地化的策略选择
1．本地化人才的获取策略
(1)通过丰厚的物质利益吸引
物质利益是一个企业激励员工的最基本的手段，特别是当前我国的人民生活水平还不是很高的情况下，物质激励是一个很有效的手段。据中国企业家调查系统调研的结果表明，跨国公司在华企业经理的月平均工资为国有企业经理人的2-3倍；薪酬水平是衡量职业经理人个人价值的重要依据，在这方面，跨国公司具有明显的竞争优势，高薪的吸引是跨国公司吸引本地人才的重要方式。
(2)在国内设立研发中心
跨国公司的研发中心主要有三种方式：一是在华成立独资研发中心：二是在具体业务部门内部设立研发部门；三是与中国的大学、科研机构合作成立研发中心，充分地利用中国本地的人员力量与科研基础、为跨国公司遇到的技术难题进行攻关。研发中心应该说是一个企业的核心部分，将企业核心本地化，其实也是争夺本地人力资源的一个升级，同时也为跨国公司占领市场巩固了一方根据地。对准当地市场，有针对性地开发技术产品、无疑是在为他们大规模地进军当地市场研制强有力的进攻武器。
(3)通过树立公司的形象吸引人才
跨国公司在进行本土化经营的时候，非常注重于与政府搞好公共关系，因为中国的文化里“有了关系好办事”己经被跨国公司所认同，很多的跨国公司都单独设立了一笔可观的“公关费”，以此改善与政府的关系。
2本地化人才的提升策略
(1)建立专门的培训机构
跨国公司非常重视培训，为了提高本地人力资源的优势，对本公司员工进行管理和技术培训，一般都有自己专门的培训机构。松下（中国）有限公司1995年7月在北京成立了人才培训中心，对该公司投资企业的员工进行全面培训。西门子公司投资4000万马克与北京市国际技术合作中心合作，共同成立北京技术交流培训中心．为西门子在华建立的合资企业人员提供培训，培训项目涉及软件开发、工业自动化设备、计算机主机结构、用户和公共通讯网络以及医疗系统等。1995年，西门子公司又与北京市政府签订合同，成立西门子管理学院，向中国员工传播管理知识和理念。
(2)人力资源提升方式的互动性
在华跨国公司还比较注重人力资源提升方式的互动性。比如，思科（中国）有限公司专门建立一个培训网站，员工可以根据自己从事的工作，查看完整的职业发展计划图，以及需要培训的课程，像组织树一样，全都在里面。而且还可以根据自身的特点选择要培[来自www.Lw5U.com]训的内容。在华跨国公司越来越认识到，简单地花大笔钱从外部培训公司或公司总部购买培训课程并不是一个有效的提供培训的手段，让员工参与并确定自身的发展需求，对于保证培训计划的有效性是至关重要的。另外，如果将培训程序和绩效管理系统以及员工的个人发展计划相联系，受训者会对培训计划持更加认真和负责的态度。
(3)为优秀人才建立完善的职涯规划
跨国公司对于公司员工一般都有较完善的职涯规划，特别是优秀的公司员工。跨国公司一般都具有比较成熟完善的员工培训体系，他们通过各类长、短期培训培育人才。跨国公司在培训时不仅进行企业文化的培训和相关专业技能的培训，为了能使本地员工真正融人国际化社会，亲身感受跨国公司的国际化运作理念和方法。许多公司在注重培养员工不断进取，不断创新意识的同时，还定期将员工派往母国的总公司培训基地去接受更多的培训。其中，相当具有潜力的员工还有机会被公司送到国外的名牌大学去继续深造。通过各种类型的培训，能够使跨国公司员工不断更新知识结构。掌握更为先进的技能。而且，还能让员工深刻感受到公司的企业文化。提高员工对公司的向心力和忠诚度。并且使得本地员工感到自身价值的提升，自己有一个很好的职涯发展规划。
3．本地化人才的激励策略
(1)建立有效的绩效评价体系
绩效是员工薪酬发放的基础，也是制定员工培训内容的基础。但是绩效评价经常被看作仅仅是每年年末的一次正式的绩效评估。有效的绩效评价系统远不止这一内容，它由三部分组成：绩效的界定、绩效的衡量以及绩效信息的反馈。跨国公司在本国一般拥有比较科学的绩效评价体系，但由于存在总公司与子公司绩效评价的不一致性、数据的不可比性、国际环境的多变性、以及公司发展阶段的差异等诸多限制因素，跨国公司对其子公司或分公司的绩效评价也就越具有挑战性。所以跨国公司在华子公司应该尽快建立完善的绩效评价体系。完善的绩效评价体系应包括：首先，绩[来自WwW.Lw5u.com]效评价系统要具体说明绩效的哪些方面对企业来说是重要的，也即公司向员工传达公司的使命和远期目标、战略，并将其分解到员工身上。其次，通过绩效评价对上述各个绩效方面进行衡量。最后，通过绩效反馈向员工提供绩效信息反馈，以便他们能够根据企业的组织目标来改进自己的绩效。
(2)实施全面薪酬计划
越来越多的在华跨国公司开始注重为本企业制定一个全面的薪酬策略，制定一个全面的薪酬策略主要需要考虑以下几个方面：薪酬的定义，薪酬如何支持公司经营与企业文化，富有竞争力的薪酬目标，薪酬的主要构成，价值体系，相关人员的角色与职责，以及地区之间的差异等。在华跨国公司普遍采用的全面薪酬的策略，其主要构成是：基本工资、浮动工资、现金补贴、规定福利、补充福利。
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