容丽广州松田职业学院
[摘要]平衡记分卡是世界上最流行的管理工具之一，及适用于商业营利性的组织，也适用于非营利性的组织或政府、高校等事业单位。文章通过分析民办高校教师绩效考核现状及民办院校采用平衡计分卡的可能性，提出了针对笔者单位的平衡计分卡框架。
[关键词]平衡计分卡使命绩效考核民办高校
20世纪80年代，美国著名管理学家卡普兰(Robert S．Kaplan)和戴维·诺顿(David P．Norton)对在绩效评价方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后，提出的一种财务与非财务相结合的指标体系，这就是“平衡记分卡”( Balanced Scorecard)。作为一种企业绩效评价系统，平衡记分卡的特点是用财务指标与非财务指标相结合的方式评价企业绩效，在不到十年的时间中被国际上许多大型企业所接受。目前，平衡记分卡是世界上最流行的管理工具之一。
虽然平衡计分卡主要应用于商业营利性的组织，但是它的思想也为众多非营利性的组织或政府、高校等事业单位所借鉴。因此在实际应用过程中，我们可以对其灵活应用，关键在于把握它的核心指导思想，即澄清及转化组织的愿景与策略；加强策略在部门间的沟通将奖励与绩效衡量紧密结合；增进个人目标与组织目标之间的连接，促进组织成员的行动一致化，且将组织策略与资源分配相瓦连接；促进策略的反馈复合与学习的效果。
一、民办高校教师绩效考核现状
《中华人民共和国高等教育法》第五十一条规定： “高等学校应当对教师的思想政治表现、职业道德、工作实绩等进行考核考核结果作为聘任、晋升、奖励或处分的依据”。对高校教师进行考核，是法律赋予高校的义务和责任，也是高校人事管理工作的重要环节。回顾高校教师绩效考核的过程，我们可以发现，绩效考核对高校教师的应用是从无到有、逐步明晰的，对教师绩效考核的内容和方法也是不断完善和深化的。目前全国高校都对教师的考核给予了高度重视，许多高校都做了积极的有益的探索和实践，虽然这些探索和实践对于加强高校教师队伍建设，推进高校发展起到了积极作用，但是在考核的过程中还是存在这样或那样的问题。
实践表明，科学的绩效考核机制，能挖掘教师的潜力，变人才资源为人才资本，使学校、教师得到同步发展，为人才培养提供更好的智力支持和师资保障。勿庸置疑，各高校对教师绩效考核做了很多努力和尝试，也取得了不少成绩。但一些高校的考核方法缺乏客观的、量化的考核指标，不能反映真实的成绩，失去了应有的激励价值，造成教师绩效考核结果失真，偏离了教师绩效考核的目的。
相对于公办高等院校而言，民办高职院校的发展历史很短，民办高职院校的发展之路还处于探索阶段，各民办高职院校均面临着十分紧迫的建设任务和激烈的招生就业竞争压力。因此，现今民办高职院校在教师绩效考核方面存在的问题主要体现在以下几方面。
1．定位不明确，组织战略缺失
民办高职教师绩效考核的指标应是一个学校战略目标层层分解之后的结果，具有传导和承载学校的使命与抱负的作用。而目前很多民办高职院校都存在一个定位不明确的问题，比如说，许多学校校都提出了创建“高水平的职业院校”的口号，要培养“应用型的复合人才”等等，但是“高水平的职业院校”、 “应用型的复合人才”的标准是什么，高职类的应用型人才与中职类、本科类的应用型人才有什么区别，这些到目前为止没有一个统一的标准。因此，在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是控制、激励、约束和监督的工具，而没有把绩效考核提升到战略层面上，将其看作“战略实施的工具”。实际上，绩效考核真正的作用应该在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，分解到每个层次的每个部门，甚至每一个员工，并采取切实措施督促员工对这些目标加以落实，最后使组织从上到下形成一个有机整体，共同为组织战略目标的实现出色地完成自己的职责和使命，从而使每个员工的工作能够支撑组织的战略目标。然而在现实中，绩效考核往往流于形式，单纯地为了考核而考核，战略上处于缺失状态。
2．共同目标不明确、工作没有主动性
目前，许多院校中的系部管理目标往往由系部领导根据学院的总体目标进行设定，缺乏系部教师的共同参与。因此很容易演变成上级对下级的行政命令。对于这种缺乏民主过程决策的目标，作为管理对象的教师并不十分清楚该目标的本质以及与个人目标之间的关系，加之大多数高职院校已经或正在实施院系二级管理，无论是专业建设、教学改革和科研，还是诸如学生常规管理、招生就业等工作基本由系部承担。而民办高校发展探索阶段的不稳定性以及教师人力的不足，导致系部老师及整个团队的工作压力越来越大，常常出现系部团队成员疲于应付完成任务、系部领导忙于事务处理等现象，出现职业倦怠和工作效率降低的现象。民办高职院校的教师的注意力只会放在完成上级下达的工作量、科研成果等各种量化指标方面。
3，“官本位”思想严重
教师是学校的主体。但现实的情况往往是许多的工作都是以管理者为中心。管理的制度由管理者来制定与考评．行政部门更多的是扮演发号施令而非服务教师的角色。管理者的“官本位”思想、官僚主义作风严重。管理考核是单向的，即只有管理者对教师的考核，缺乏教师对管理人员的考评，或者即使是双向的，教师对管理人员的考评往往是形式主义，管理者与管理对象处于不平等的位置。导致教师的反感甚至逆反心理。
4．考核方法简单，缺乏科学性和客观性
大部分高职院校对教师的考核方法分为定性、定量两种。定性主要标准是依照“德、能、勤、绩”四个方面来进行，在具体实施考核时，没有根据实际情况对这些指标进行分解或分解得不具体、[来自wwW.lw5u.com]不全面，没有量化标准或量化标准太复杂繁琐，考核者往往凭经验，凭印象来评价，打“人情分”、“印象分”。定量方法是通过组织任课教师所在班级的学生对教师的教学水平评分，以及教学督导的抽查打分和教师所在的教研室对其教学效果和科研水平打分，定量方面也存在着指标分解过于粗糙的现象。定性与定量的考核，虽然大体上可以反映教师的教学态度、教学水平和教学效果，但考核受人的主观因素影响很大，个人的人际关系及一些功利性倾向等非正常因素会影响考核结果的公正性。
5．考核结果与使用不够紧密
由于教师的考核大都期中或期末时进行，而且把绩效考核的结果当成是年度发奖金和课时津贴的依据，使考核流于形式，在教师中产生一些消极影响，失去了考核应有的严肃性和公正性。一些教师内心都认为绩效考核只是管理者的一种形式主义，是每年必须走一遍的过场。另一方面，由于教师实绩考核的标准、方法及手段还不够科学、系统、完善我们在实绩考核工作中，很难客观、公正、全面、准确地把握教师的工作实绩，如某些教师出了问题，也不知道问题出在哪些方面，更不知道从哪儿人手进行改善。因此建立一套科学、系统、合理的教师实绩考核体系和评价标准尤为重要。
因此，现行民办高职院校教师绩效考核工作急需有一种战略性的思想变革，急需一种富有多元化、战略化倾向的先进管理理念来支撑和指导。鉴于此，笔者认为在绩效考核中引入平衡计分卡将有助于克服以上问题。
二、民办高职院校教师绩效考核指标体系引入平衡记分卡的可能性与必要性
民办高职院校的性质介于公办院校与企业之间，具有公办院校作为一种非营利性组织所追求的是社会公共利益的特点，同时也具有企业追求盈利的性质，其生产性、组织性、竞争性与企业无异。换而言之，教师相当于企业员工，主要获得薪酬方面的显性收益：学生和社会（用人单位）则是高职院校这个企业的客户群，学校经营的好，意味着该学校品牌效应比较高，社会对本校的认可度较高、倾向性更大，学生会受到更合适的教育，且会受到更多用人单位的青睐。民办高职院校的经营与成长也同样受到各方面环境和因素的影响，故其学术专业上、师资生源上和品牌知名度上都存在竞争。组织的本质又规定了高职院校的绩效评估与企业绩效评估具有同一性，该同一性主要表现在：以组织目标为依据，以规范化制度化为根本，以组织行为分析为重点，以相关评估为基础，以员工参与为条件。这五个方面的同一性，决定了企业绩效评估可以借鉴和运用到高职院校的管理中来。同时民办高职院校的管理也要有战略部署，故平衡记分卡战略和考核的双重属性也使得其在民办高职院校的应用是具有可能性的。
民办高职院校的绩效评价体系不完善，绩效评价通过评价指标和评价标准实现对员工工作的引导和控制，它是一种有效的管理行为，好的绩效评价体系既可以合理、公平的评价教师的教学工作，又可以很好地激励教师改进教学水平，提高教学质量，为培养优秀的高素质人才奠定扎实的基础。因此，将平衡记分卡导人教师绩效考核具有必要性和可行性，平衡记分卡综合、全面的绩效评估视角，非常符合科学发展观的要求，其应用将会对我国民办高职院校的教学绩效管理产生积极的意义。
三、关于我院引入平衡计分卡进行绩效评价的构想
1．我院简介
我院全称是广州松田职业学院，学院前身是广州大学松田学院（本科独立学院）专科部。2006年8月，广州松田职业学院经广东省人民政府批准设立，并报国家教育部备案，是一所民办性质的全日制普通高等职业学院。2007年第一届学生入校，至今，学院在离职教育的道路上也仅仅走过三个年头而已，对高职院校怎么办如何管理尚属摸索阶段。我院短短三年的管理发展历程可以用下表体现：
2．基本层面指标体系的构建
高校的使命和职能有三个方面：培养人才，发展科学，直接为社会服务。我院将培养人才作为第一使命，坚持走工学结合的人才培养之路，突出实践能力的培养，改革人才培养模式；将开展科研作为第二使命，积[来自www.lw5u.CoM]极与区域企业展开联动，将科研成果服务于社会，推动区域经济的发展。
从平衡记分卡的四个维度，结合我院的使命，我院必须考虑以下问题：客户是谁？用什么指标衡量客户满意度？为达到客户满意，我院应进行哪些流程？我院应该怎样创新以支持未来的发展？怎样保证在最少的资源消耗下实现这些流程，同时又能保证学校的未来发展？基于上述问题的思考，笔者设计了一个平衡计分卡绩效评价的基本框架，如下图所示。
(1)顾客维度
我院的第一使命是培养适合在市场经济条件下的应用型人才，所面对的直接需求者是用人单位，所以在顾客维度方面，用人单位的满意度是主要方面。另一方面，我院坚持走工学结合的办学之路，科研方面要转化为生产力，就会涉及到科研出资者与科研成果使用者用人两方面的满意度。
用人单位满意度主要由两个因素决定：高校的教学产出是否适应社会发展的需要；学生能否与知识有效的结合。高校的教学产出是否适应社会发展的需要可以由以下指标表示：校外顶岗实习比例、毕业生供需比、第一志愿报考率、入学率、媒体正面报道比率、一次性就业率等。学生与知识的有效结合程度主要由：专插本比率、同步取得本科比率、优学生比率、学生竞赛获奖比率。
(2)内部流程管理维度
要保证我院的教学产出适应社会发展的需要，教学建设方面是第一位。其次，则是融洽的师生关系以及高效的行政效率。
(3)学习成长维度
教师自身素质的提高是我院能够持久发展的重要保障。因此在学习与成长维度方面，需要制定有效的人才机制，从选拔、培养、教学能力、科研能力几方面去考虑。
(4)财务维度
学院战略的实现离不开财务的支持。财务体系在高校的管理体系中占据着不可替代的位置。学院的财务维度支持着学习与成长维度、内部业务流程管理维度、顾客维度，最终支撑着高校使命的实现。财务维度的设计主要从财务预算、资源利用和财务控制方面入手，通过对历史财务数据的总结和评价，体现组织活动是否为组织目标的实现贡献力量，从而有针对性、目的性地优化资源配置的方向和用途。
我院的成立时间不长，学院的绩效管理正在逐步的规范化、科学化以及创新当中。随着知识在竞争中的优势地位的迅速提升，学院的管理将更趋于企业化，因此拥有相匹配的绩效考核系统将成为必然和必需，也许平衡记分卡不是最优的选择，但其战略和多角度的优质属性将会成为学院绩效管理的首选。