●王萍 马骏驰 浙江理工大学经济管理学院
[摘要]本文选择了成本节约和核心竞争力这两个影响中小企业引进人力资源管理外包的两个重要因素，通过将成本节约或核心竞争力都分为高、低两个层次，构建了包含四种类型的人力资源管理外包决策模型，并对该模型的应用进行分析说明。
[关键词]人力资源管理外包 成本节约 核心竞争力
人力资源管理外包是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包给其他企业或组织管理，以专注于人力资源的核心战略性活动，实现企业效益的最大化。由于人力资源管理外包具有降低企业经营成本，提高企业核心竞争力，完善企业人力资源制度等优势，因此国内外越来越多的企业把人力资源管理职能部分或全部外包给人力资源服务公司。
一、人力资源管理外包决策分析
1．人力资源管理外包的优势分析
事实上，人力资源管理外包有着其他任何一种人力资源管理模式都不具有的巨大的优势。
(1)降低企业的管理成本。是否节约成本是决定企业是否外包的主要动因之一。企业从专业咨询公司获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比企业自身拥有处理人事工作更能节约成本。而在我国，总体上企业人力资源管理水平较低，因而管理成本较高。如果能合理利用人力资源管理外包，那么能很好的降低企业的管理成本。
(2)增强企业核心竞争力，提高企业灵活性。企业的人力资源管理工作可分为事务性管理工作和战略性管理工作两大类。前者主要包括人事档案管理、绩效考核、薪酬福利等行政性和总务性的工作，后者主要包括人力资源政策的制定、员工的职业生涯规划、组织发展规划等具有前瞻性的工作。通过人力资源管理外包，企业人力资源管理部门可从繁琐的、低层次、重复性事务中解脱出来，专注相对重要的战略性管理工作，从而帮助企业提升竞争优势、提高灵活性。
(3)提高企业自身人力资源管理水平，完善人力资源管理制度。专业的人力资源管理机构，有着人力资源管理的专业知识和技术，以及丰富的操作经验，能提供更专业的人员、更先进的文化理念、更高质量的人力资源管理服务产品。通过人力资源管理外包，企业自身人力资源管理部门大可向这些人力资源管理服务机构学习，提高自身的管理水平，完善体验内部的管理制度。
此外，通过人力资源管理外包，企业还可以将价值链中部分环节的风险，转移出去，实现风险分担。
2．人力资源管理外包的风险分析
人力资源管理外包风险是指企业把人力资源管理活动的全部内容外包的过程中，由于企业经营环节的复杂性．对企业自身核心竞争能力的识别能力有限，对外包预测估计不足，造成实际外包结果与预期目标相背离，甚至导致整个人力资源管理外包活动失败的可能性。
(1)外包商的选择风险。由于国内外包市场仍处于起步阶段，技术不够成熟；市场上的外包商无论是国内还是国外的，从业人员水平参差不齐、专业化程度不高等现象。此外，由于信息不对称，企业无法真实全面地了解有关外包的信息，而这些信息却又与企业利益相关，如此造成逆向选择使[来自www.lw5u.CoM]外包工作不到位甚至失败。
(2)企业经营安全的风险。企业在外包活动过程中，不可避免的会向外包商提供企业的一些商业信息，而一旦这些商业秘密被透露将会给企业带来很大的风险。而国内尚无完善的法律法规来规范人力资源管理外包行业的运作，因而企业利益一旦受损，其权益很难得到保证。
(3)文化差异的风险。人力资源管理外包是企业与外包商合作的一个过程，必然会造成文化之间的交叉和碰撞。如果外包商不能较好地融入企业的文化中，那么将会形成文化沟通上的障碍，外包就很可能会失败。
(4)成本风险。由于信息的不对称，外包商对企业了解并不能很深入，或者说是需要花费大量的时间去了解企业，于是中间就产生了成本。这个成本很可能导致预算增加，而无法实现预期所要达到的目标。
(5)企业核心竞争力降低的风险。随着外包商的介入，企业自身的适应能力，核心能力及企业的文化都将面临考验，如处理的不好可能会造成企业专业人才流失、失去对外包项目的控制、企业失去学习和创新能力等问题，而这些问题都将直接影响着企业的核心竞争力。
另外，员工态度的问题，在认识不清的情况下很可能会引起一些误会。一旦员工认为自己的利益会受损，那么在不良反应内部扩大化的情况下会导致工作效率降低，外包工作最终将会以失败告终。
二、企业人力资源管理外包决策模型构建
事实上，企业选择人力资源管理外包的初衷无非是提升企业自身内部或外部的竞争力，在全球或区域竞争中立于不败之地。那么企业需要做的就是在日常管理中进行成本节约和提高核心竞争力。人力资源管理外包作为一项新的管理模式，其用意就在于节约成本，同时提高企业的核心竞争力。因此本文选择成本节约跟核心竞争力提升这两个维度来构建人力资源管理外包决策模型。
1．影响外包决策的核心因素
(1)成本维度。继科斯在1937年提出“交易费用”理论之后，许多学者都根据此理论进行了业务外包决策模型研究及延伸。Vining和Gloveman(1999)认为．在外包和自制两种选择中，存在着三种成本：生产成本、谈判成本和机会成本，后两者统称为治理成本。那么，企业在外包活动中，外包的总成本比内部总成本低的时候，才能把业务外包出去，反之则企业自制。
通过以下的计算可确定外包中是否有成本节约。假设有R=C-c。C为不实施人力资源管理外包而由企业人事部门管理所花成本。c为企业人力资源管理外包所花费用，包括了支付给外包商的服务费用cl，企业与外包商进行外包谈判中所花费的费用c2，在外包实施过程中企业进行的监督管理费用c3，以及在外包中可能出现的不可预见的成本c4；即，c=c1+c2+c3+c4。R为企业在人力资源管理外包的收益，即节约的成本。那么，如果有不等式R>C-c>O成立，企业可以考虑通过人力资源管理外包来提升企业收益水平。
(2)核心竞争力维度分析。当然，仅仅考虑成本节约是不行的，也并不能满足企业长远发展的需要。因为仅仅考虑成本节约，但没有把企业的服务质量提高上去，那么可能会出现的问题是所带来的损失也许会远远大于节约的成本。研究表明，人力资源管理外包不仅仅是企业削减成本的工具，而是更多地被作为一种战略工具来帮助企业获得更大的利益，提高企业核心竞争力。
对于我国的企业而言，特别是民营或私营的中小企业，在企业内部管理上存在着或多或少不合理性和弊端。尽管，近年来越来越多的企业注重引进高学历的人才，但由于企业自身并没有把人力资源管理提升到一个战略性的高度，缺乏一套合理的人力资源管理制度，因而没有很好地发挥人力资源管理的功能。
而对于人力资源管理外包商而言，有着充裕的专业人员，先进的专业知识与技能，以及丰富的操作经验。这是外包商的优势，同样对于一家想建立合理的人力资源管理制度的企业来说是极其缺乏但却又需要的。那么，通过外包，企业不仅可以受到专业人员的指导，并能运用先进的人力资源管理系统，企业自身的人力资源管理人才能够得到系统的锻炼，利于企业管理能力的提升，提高企业的核心竞争力。
2．外包决策模型的构建
基于以上两个关键维度，本文建立了人力资源管理外包决策的二维模型，即成本节约——核心竞争力提升模型（见图1）。
横轴（核心竞争力提升）沿此轴越接近原点(0)，则外包对企业的核心竞争力的提升作用越小；离原点越远，则外包对企业的核心竞争力提升作用越大。纵轴（成本节约）沿此轴越接近原点，则外包对企业的成本节约越小；离原点越远，则外包对企业的成本节约越大。同时，该模型中又分四个区域，即对维度的两两搭配的具体描述，由此就形成了人力资源外包决策的四种类型：
第一区域：外包不能提升企业的核心竞争力，但其成本节约比却比较高，如可降低一些固定成本、变动成本以及一些隐性成本等。这时应慎重考虑是否进行外包，外包此项业务后是否会削弱该职能的专业化程度，从而影响企业核心竞争力的保持，而保留此项业务又能否降低其成本。
第二区域：该区域是最适合进行外包的，不但成本能节约，而且核心竞争力也能提升。企业进行决策时，这两个因素是同等看待并需要进行衡量评估，且效果要显著。同时要注意过程控制，否则可能会只提升核心竞争力或只是成本节约，甚至是两个都不明显，如第三区域。
第三区域：该区域是最不适合进行外包的，不但成本不能节约，而且核心竞争力也无法提升，甚至可能会因为外包商的因素而导致成本增加，如此则是得不偿失的，此时企业则应该选择自治。
第四区域：该区域提升核心竞争力是主要的决策因素，企业看重的是在产业或行业竞争中取得领先地位，以获取更大的收益。企业并不是特别看重通过外包而节省的部分成本，节省与否影响不大，甚至有些企业在核心竞争力提升的前提下，愿意承担一定的成本溢出。当然，企业最好能控制与外包商的合作费用，尽可能节省外包的成本，注意中程控制。
二、人力资源管理外包决策模型的应用分析
（1）第一区域的企业，对成本节约的压力比较大，而对于如何提升核心竞争力则自身有一定的见解。该类企业主要为发展比较成熟的企业，自身的管理能力较好，而且具有一定的核心竞争力，但生产成本较高。如制造业，同行业产品差异性不大，本身拥有一定的市场，因而对生产成本控制的压力比较大。企业通过外包，如劳务派遣，来节省劳动力成本，以减少费用支出，但对核心竞争力能否提升则不大看重，产品有人买就行了。此外，对于刚成立的小企业来说，资金并不是很充足，而且管理能力也不是很强，企业的主要目的是生存，那么企业可以选择进行外包来节约成本，核心竞争力的提升则通过自己来慢慢摸索发展。而未来，如果企业在核心竞争力方面缺乏一定开发能力时，企业在外包时既要看重成本的节约，还要看重能否提升核心竞争力，即向模型中第二区域移动。
(2)第二区域的企业，不但看重成本的节约，而且也看重核心竞争力的提升。该类企业主要为一些小型企业，管理能力一般，资金少，成本控制压力加大，同时缺乏一定的核心竞争力，需要减少成本来提升竞争力。通过外包，企业不但节省了劳动力成本，增加公司流动资金，而且简化了公司机构，减轻了员工的事务负担，使得公司工作效率得以提升。当企业通过决策，认为通过外包不但能节约成本而且能提升竞争力时，企业应进行外包，但必须控制好企业外包项目，注意控制，否则可能只实现成本节约或核心竞争力提升，或都没有实现的情况。
(3)第三区域的企业，自身管理能力较好，企业核心竞争力比较突出，企业发展状况良好。该类企业主要为一些中型企业，资金比较充足，成本控制压力较小。企业在进行人力资源管理外包决策时，发现能节约的成本有限，同时对自身核心竞争力的提升帮助并不大，那么企业不应进行人力资源管理外包。而未来企业发展出现遇到瓶颈或者市场趋于饱和时，企业可以选择通过外包，或提升核心竞争力，或节约成本，或即节约成本又提升企业核心竞争力，即向模型中第一、二、四移动。
(4)第四区域的企业，成本控制的压力不大，但核心竞争力较差。对于这一种情况，最适合进行外包的是那种已经成熟但正在衰退的企业，对于这类企业而言，成本并不是主要问题了，而最大的危机时企业没有核心竞争力。那么在这一前提下，企业通过进行适当的改革，花大力气引进新技术来提升管理能力，或制定新的发展策略，提高企业核心竞争力现在时可行的。此外，如果能通过与外包服务商反复磋商，从而降低外包服务费用，那么可以成功的向模型中的第二区域移动了。
由此可见，企业在决策时，应先分析自身发展的特点．确定最需要得到发展的方面，然后在模型中定位，进行外包的决策。当然，随着企业的发展，对外包的需求也会随之变动，企业在模型中定位的区域将相互变动转换，比如本来不用外包的，现在需要外包了，即第三区域向第一、二、四区域变动，具体如何移动则是情况而定。如此，外包决策也相应有所变动。