●曾冬白 辽宁金融职业学院
[摘要]完善农村信用社法人治理结构，能有效解决信用社内部权力的分配和制约问题，是确保农村信用社可持续发展的关键。但如何有效地完善法人治理结构，使信用社真正成为自主经营、自我约束、自我发展、自担风险的市场主体，依然是当前理论和实践中面临的重大课题。
[关键词]农村信用社 法人治理结构 可持续发展
长期以来，由于农村信用社存在产权不明晰、外部治理错位、激励相容约束缺失等管理体制与经营机制的问题，造成农村信用社法人治理结构不完善，严重威胁着农村信用社的生存和发展。如何有效地完善法人治理结构，法人治理如何做到协调统一、合理制衡，理事会如何实现科学有效的决策和规范运作，怎样协调与监事会、主任室的制约关系，使法人治理发挥出较大的效率，使信用社真正成为自主经营、自我约束、自我发展、自担风险的市场主体，依然是当前理论和实践中面临的重大课题。
一、当前农村信用社法人治理结构存在的问题
1．社员股权设置分散，所有者权益保护机制丧失
农信社增资扩股后社员社会覆盖面广、股金金额小，呈现出股本平均化、股权分散化等特点。社员个人因参与农信社法人治理的成本相对收益过高而放弃权力的行使，社员所有权“边缘化”，对代理人的监控逐步弱化，甚至丧失，导致在各方权力的博奕中，农信社“内部人”能轻易取得主导权。
2．社员入股的目的及股本金的稳定性较差
社员入股的目的主要有以下几点：一是融资的需要；二是追求最大化的利益回报；三是企业为提高影响力。目前，农信社盈利能力相对较弱，再加上提足准备的审慎性监管原则约束下，股金红利回报率不高。同时，社员“风险共担、利益共享”意识淡薄，不是较为理性或成熟的投资者，一有风吹草动就容易产生撤股念头，不利于股金的稳定。
3．“三会”制度有名无实，权力制衡机制没有完全建立起来
农村信用社从形式上已经建立和健全社员大会、理事会、监事会，规范职责和议事规程，形成决策、执行和监督间的相互制衡机制，但在实际运行过程中，远没有发挥其应有的功能。主要表现在以下几个方面：首先，管理决策层的权力制约机制没有完全建立起来。一些信用社理事长主任二职一肩挑，集决策权、执行权于一身，有的虽然实行了理事长与主任的分设制，但理事长和主任职权范围界定不清，实质上理事长全权负责，理事会与主任之间不存在制约与被制约的关系。其次、社员代表和社员代表大会没能履行好应有职责。一是社员代表大会流于形式。社员代表大会很少或很难按章程规定适时召开，召开也只是按规定走过场，事实上经常是年度工作会议代替了社员代表大会。二是相当部分社员往往看重的是自己的利益，很少在意或根本没有意识到有责任去行使相关权力和履行相应义务，以维护自身及其他股东的权益。再次、法人治理架构运作尚有一定差距。理事会、监事会、经营班子及“三长”履职情况不容乐观。第一是外部理事、监事真正能了解国家宏观调控政策和农村经济、金融政策的人及具备参与联社的经营管理能力的人极少。第二是他们与信用社之间存在着严重信息的不对称，客观上缺乏参与重大决策的基础条件，极易造成从制定政策到经营班子执行上产生偏差。第三是理事会、监事会与经营班子的办事机构相互混合，稽查对理事会负责，同时，监事、经营班子也同样使用这支队伍，出现理事长、监事长及经营班子同台开会协商事务的场面。
4．理事会未下设各专业委员会，未发挥应有职能
一是未设风险管理、关联交易控制、薪酬和提名等委员会，无制定各委员会的议事规则和工作职责，目前尚无运作；二是外部理、监事未充分参与运作，机构成员中内部人员所占比重大，形成议事“一言堂”，实质性意见、建议不多，议事超常稳定，成为法人治理框架下的一种机构摆设，不利于专业委员会职能的充分发挥。
二、完善和优化农村信用社法人治理结构的对策
1．规范增资扩股机制，引进战略性投资者
一方面信用社通过引进战略投资者，达到增资扩股之目的，改变当前所有权结构不具备完全的实事；另一方面，战略投资者通过参股，增加投资渠道，同时也获得对农村金融机构的部分控制权。引进战略性投资者，弱化内部人控制，完善了法人治理结构。福建银监局制定了统一法人的股权设置、入股起点和股权结构方案，规定投资股占比必须超过50%，法人股占比必须超过30%，员工持股不得超过总股本的25%，每家统一法人社和农村合作银行必须引入3个以上单户入股比例超过2%的法人投资者，真正做到让资本“说话”。
2．规范开展清产核资和募股工作，确保资本基础真实有效
一是在清产核资中突出一个“清”。二是在股金募集过程中突出一个“实”。按照“入股自愿、风险自担”的原则，根据相关法律程序公开、公平、公正征集发起人和募集资金，促使新股金真正具有资本的属性，真正发挥抵御和承担风险的作用；三是对股金募集工作的现场检查突出一个“严”。加强现场督导，严格做好验收工作，特别是对入股对象、资金来源、信息披露、入股手续等方面进行抽查，核查投资者在农村信用社的贷款情况，防止以贷抵股；四是对募集股金的后续监督中突出一个“稳”。密切关注股金的增减变动情况，保证资本的真实完整。
3．完善法人治理结构，发挥“三会一层”功能
农村信用社要对产权制度及与其相关的治理结构进行彻底改革，建立健全社员代表大会、理事会、监事会、高级管理层等为主体的组织架构，规范各自的职责和运行规则，建立决策、执行和监督相互制衡的机制。理事会作为投资人的代表，既有重大事项决策权，也要对[来自Www.lw5u.com]决策失误造成的经营损失承担直接责任。理事会对聘任或竞聘的经营班子要按照《农村信用社章程》中的内容进行授权，在授权事项和权限内不得干预经营班子的正常经营，对未授权的事项要全部负责。经营班子对经营效益的好坏负有经营责任，要对经营不善或违规经营等造成的损失承担主要责任。监事会要建立完善的监事会工作程序和制度保障，建立健全内部控制制度，代表股东及其他利益相关者对理事会、高级管理层的行为进行监督。
4．建立、优化各专业委员会成员组成结构，为农信社决策提供专业化咨询与建议
农村信用联社应根据各专业委员会性质，安排专业化人员和外部理事参与，并落实内部分工，建立工作责任制，对某些专门事项要组织专业调查研究，形成议案，提交理事会决策，进一步发挥各专业委员会的职能作用。
5．创造和谐金融环境，促进农信社稳健发展
强化法制建设，在《商业银行法》的基础上，针对农村金融的实际状况，尽快出台《合作金融法》，保障合作金融机构合法权益。加快社会征信制度建设，建立正向激励和逆向惩戒机制。对信用个人及单位等在资金及利率上给予优惠，促进资金良性循环。同时加大对失信行为的惩戒，可通过媒体公开曝光；各金融机构联合制裁；依法制止和打击各种逃废债等失信行为，提高失信者的违约成本。建立农业保险机制和农村信用担保机制，积极探索对农户和农村中小企业实行多种抵押担保形式。为了进一步分散农村信贷资金风险，可以考虑设立政策性或商业性的投资担保基金公司。
6．着力把好五个关口。着力把好“五关”，督促农村信用社配好配齐高管人员
一是把好“人选沟通关”。在召开创立大会前预审理事及高管人员任职资格，对理事及高级管理人员拟任人选进行事前审核。二是把好“双线配备关”。督促农村信用社严格按照银监会指导意见，合理调配高管人力资源，认真落实联社高管“双线配备”要求，使部分联社长期存在的“高管缺位”问题得到了有效解决。三是把好“行为考核关”。组[来自wwW.Lw5u.com]织各级银监机构对全辖原在职的理事长及正副主任的履职行为进行考核，对高管人员在履职过程中存在的不足和问题提出监管意见，并作为任职资格审核的重要内容。四是把好“综合素质关”。督促全省农村信用社着眼于市场竞争和改革发展新形势．配备一批金融政策水平和经营管理能力较高的高管人员。五是把好“资格审查关”。