邹朱翊 无锡旅游商贸高等职业技术学校
[摘要]随着市场竞争的日益加剧，国有企业不断受到外来企业和私营企业的冲击，市场地位已逐渐被动摇。国有企业缺乏竞争力和吸引力的薪酬导致大量人才的缺失，从而间接影响了企业的长远发展。在薪酬日益受到重视的今天，很多企业都在薪酬设计上花费了不少心思，对薪酬战略的呼声也越来越高。本文通过分析我国国有企业的薪酬现状及所处的困境，建议采用渐进的方式改革和完善现有的薪酬制度，把薪酬战略引入国有企业，有针对性的提出了一些建议和改革措施。
[关键词]国有企业竞争优势薪酬战略
随着知识经济的来临和中国加入WTO，必将导致经济全球化进程的加快。国有企业要想在激烈的竞争中占领一席之地，必须建立科学的用人机制。而人力资源管理的一个核心问题是薪酬管理，薪酬管理的核心又是薪酬制度的制定，只有把薪酬提升到战略的高度，使其与企业的整体竞争战略相匹配，才能做到人才的发展与企业的发展相协调，由内而外提升企业的市场竞争力。
一、我国国有企业薪酬现状分析
随着我国市场经济的发展和完善，我国国有企业的工资分配自主权逐步得到落实，分配主体日趋明显。虽然很多企业越来越重视薪酬设计和薪酬制度的改革，但却没有结合企业的总体发展战略来进行，在薪酬管理方面缺乏战略眼光，结果导致他们花的心思多却收效少，没有达到改革的最终目的。
1．对薪酬的思考是零碎的，片段的，系统性低
大部分企业在制定薪酬计划时，不同的人考虑的是不同的薪酬方案，都针对薪酬的某一部分做具体的设计和规划，却没有人考虑到应该有一个整体的方案。他们不先考虑薪酬方案要实现什么目的，也不清楚公司关于薪酬方案的指导政策，只是照搬书本上成功的理论，或参考其他企业成功的案例，较少考虑自己企业本身的实际情况，没有结合企业本身的特点，经营方式，发展阶段等来设计合理的薪酬体系，更谈不上从战略的角度来设计薪酬体系。
2．薪酬制度与企业的经营战略脱节
[来自Www.Lw5u.com] 企业想在市场竞争中谋求生存和发展，往往都给自己定下了一个战略目标，但薪酬制度却与设定的目标产生了很大的矛盾。国有企业在这方面也表现的很多，比如有的企业给自己定的战略目标是要巩固自己的地位，做行业中的佼佼者，但在薪资水平上却无法跟进，只维持在一般水平。如此看来，一般的薪资水平很难吸引特别优秀的人才加入，那么人才跟进不了，必然导致目标也实现不了。又如有的企业因为实行的是差异化战略，所以需要引进大批的创新性技术型人才，面对人才紧缺的现实，一般的薪资水平根本不具有吸引力，企业目标也成泡影。
3．员工的薪酬攀升渠道单一，激励功能不足
在员工众多的国有企业里，想要得到加薪就只有升职一条路可走，而升职往往也不像人们想得那么容易，在人际关系复杂的国有企业里，升职很大程度上还受领导主观掌握。因此，普通的员工还在吃着“大锅饭”。这样一来，要么导致员工一心想着如何升职加薪，要么就呈现员工普遍懈怠偷懒的现象。这对企业的长期发展都是不利的。
4．薪酬分配不够灵活，方式仍比较单一
大部分国有企业现在的薪酬结构还沿用了传统薪酬方案中的结构，一般由底薪、福利、奖金和一些额外津贴构成。一般员工都只能拿到这些相对固定的收入，与工作量的多少、好坏没有太大关联，即使有也相差不大。员工在收入方面没有自主选择的权利。
5．薪酬水平与市场价位脱节，增长缓慢
国有企业虽经历了逐步改革，但由于历史包袱重，所以规模庞大，人员冗杂，赢利状况不佳的情况仍然存在。这决定了其较低的工资和福利水平以及增速的缓慢。“薪酬在国有企业长期以来只是具有单一的保障功能”，却没有太大的激励功效。一方面，较低的工资和福利水平使国企薪酬缺乏市场竞争力，无法争取到优秀人才；另一方面则难以留住企业的优秀人才和合格人才。此外，较低的薪酬水平和增长速度使员工产生不满情绪及工作懈怠情绪。
二、国企薪酬管理困境的深层原因
1．体制上的落后
国有企业的体制使它必然存在着一些体制上固有的问题，比如结构上的落后或是文化上的落后，都是不可避免的。它不同于其他的私企或管理先进的外企，由于背负的负担过多而在管理决策方面都丧失了一定的灵活性。而且把国有企业改革成为现代化企业是一个长期的过程，有很多体制上固有的问题是很难抛弃的，现在的国有企业，很多都只把政府和企业的关系刚刚理顺，但距离建立现代化企业制度还相差甚远，虽然很多国有企业换了名称，改革成了公司，却还一直沿用与计划经济相适应的薪酬体制。我们只能耐心等待这个过程，逐步建立和完善各项机制和管理制度。
2．观念上的滞后
一直以来，薪酬被认为是对劳动者的工作报酬，体现的是一种等价交易的核心，没有更多的考虑到薪酬的其他功能，也没有想到通过薪酬可以使企业的资源得到开发，使企业与员工之间得到互动。但随着管理方法的不断改进，很多企业通过引进先进的管理方法，在经营上取得了成功。人本主义思想在薪酬管理中得到直接体现。而国有企业却在吸收新理念方面有所欠缺，固有的传统观念限制其采纳各种先进的管理模式。
3．经营者行为的短期化
现在的国有企业都存在一个普遍的现象，那就是领导者的频繁更替。可能出于某些原因如防止领导腐败等才采取这样的措施，但从另外一方面来讲，这样却对企业的长期发展有一定的影响。企业的领导者是要负责企业的长期发展规划的，但由于频繁的更替，有可能使其不能对企业做出长期发展的规划，而往往只注意在任期间的短期的效益。即使现任领导为企业的未来画出了宏伟的蓝图，但因个人的作风或思想不同，也不能保证下一任领导会继续实施上任领导的方案。
4．外部竞争环境不充分
虽然市场竞争越来越激烈，无数的外企和私企都在商场上拼得你死我活，但国有企业对这种竞争的意识却很薄弱。真正做好准备加入了市场竞争的国有企业很少，大部分企业都没有充分的准备去参与竞争，虽然意识到即将面临的威胁，但在实际决策上没有相应的方案。在这种竞争不充分的大环境下，缺乏有效的因素去推动哪个企业主动做出改革，更难把薪酬提高到竞争性的高度。
三、国企薪酬改革的相关建议
国有企业在我国是企业的主体形式。由于我国现在还处于从计划经济向社会主义市场经济的转轨时期，处于这个过渡时期的国有企业行为仍在很大程度上保留着原有的惯性。想在一夜之间实现国有企业的全面改革是不可能的。既然我国的制度变迁走的是一条渐进的道路，那这个阶段下的中心任务——国企改革，也应实行相应的渐进性改革。这种改革最大的特点在于范围虽小，但易成功。“我们可以采用‘先易后难’和‘步步为营’的方法。”
在国企的各项改革中，薪酬制度的改革也是一个关键性的改革，尤其是薪酬战略的实施对国企竞争优势的提升会有很大帮助。借鉴国内外先进的薪酬管理模式，针对国有企业的薪酬战略化的改革，在此提出几点建议：首先要转变思维模式，确立薪酬战略化的观念，其次要逐步改进和完善原有薪酬体制中的若干措施。
1．建立以竞争为导向的薪酬战略
薪酬战略是一套整体的薪酬构想，之所以称为战略，是因为在这套构想里应该包括一系列有利于企业战略目标实现的工资、福利、补贴、津贴、晋升和自我发展机遇体系。
首先，政策上重视薪酬与企业经营战略的结合。要建立薪酬战略，就先要从思想上重视起来，尤其是企业的领导要为薪酬战略的实施提供一系列的政策支持。
其次，适当安排人力资源部门尤其是薪酬设计人员参与组织的整体规划。薪酬设计人员的参与，能让他们熟知企业的发展战略，从而根据总体的发展战略设计出相应的薪酬战略。
再次，在做具体的薪酬战略规划时，重视薪酬战略与企业所处阶段及竞争战略的匹配。
企业一般分为成长阶段、成熟阶段、衰退阶段，要结合各企业各阶段的情况，通过薪酬战略实施人才计划，进而推进企业目的的实现，就要在各阶段对薪酬进行深思熟虑了。如果是处于成长阶段的企业，投资促进企业的成长是企业的经营战略。企业的薪酬战略应该具有很强的激励性，应该着重将高额报酬与中高度奖励相结合，这种做法风险较高，但回报率也高。如果是处于成熟阶段，企业的经营战略主要以保持市场占有份额为主。此时的薪酬战略应以奖励市场开拓、管理技巧和创新技术的开发为主，要做到平均水平的报酬与中等的奖励相结合。如果企业已经处于衰退阶段了，企业的战略也应转为收获利润并转移目标、开拓新的经济增长点。那么相应的薪酬战略就应采取适当的鼓励措施，并控制较高的薪酬水平。
同时，还要注意各种竞争战略下的不同的薪酬制度，如果是差异化战略和成本领先战略，倾向于采用激励工资，激励工资的比重较高；如果是集中化战略则提倡稳定的薪酬，追求的文化是员工强烈的归属感，而不是以激励计划来达到商业化文化。
我国享誉海内外的国有企业海尔集团，在这方面就可以成为一个成功的案例。在海尔，企业的发展战略是薪酬制度确定的基础。海尔集团的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段、多元化战略发展阶段和国际化战略发展阶段。海尔根据不同的发展阶段，随时调整薪酬制度。名牌战略阶段，薪酬管理制度以质量为主要内容；多元化阶段的薪酬制度则是采用多种工资模式：现在正在努力的国际化战略阶段则采用“市场链”形式。
2．改进和完善原有薪酬体制中的若干措施
(1)建立更为科学的考核体系，完善健全的增资机制
要使考核体系更为科学，薪酬调查是必不可少的一步。首先通过薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬信息，以及社会发展和劳动力状况的信息；其次进行岗位劳动评价，严格实行全面考核；再次才能综合以上情况，对工资的结构、标准、水平以及晋升条件等事项进行决策。
(2)通过动态创新的薪酬机制激活人才
针对国企现在缺乏激励功效的薪酬形式，建立多种多样的激励形式就显得必要了。这样才能使现有人才获得与其责任和贡献相符的报酬，从而启发他们的内在动力，充分调动工作的积极性。可以建立的机制有以下两种：一种是赏罚分明的奖惩机制。适当拉开不同职务的工资差距，建立灵活机动的发放方式。研究建立津贴制度，奖金制度；推行企业高层管理人员年薪制、股权制；试行优秀人才带薪学习制度，对于成绩特别突出的各类人才，可以分别设立专项津贴，制定奖励标准，分别奖励。企业还可以开辟一个工资特区，为优秀人才提供有竞争力的薪酬，这种薪酬可以不受薪点工资的限制，只依据市场价格而定。另一种是能上能下的薪酬机制。企业不能无限制的加薪，而应该设立薪酬的浮动空间。对有功于企业的员工给予大幅度的加薪或奖励，而对于有损企业利益的员工，则应该给予扣除一定的薪酬以示警戒。
(3)继续保持严格定编定岗，精简二线人员
对国有企业来说，历史包袱沉重仍然是阻碍其发展的一大问题，只有卸下这个包袱，企业才能轻松的做出任何决定。从很早以前就开始的精简人员工作，现在也不能懈怠，而且应该更加严格。这有利于企业建立适应市场价格的薪酬制度，使企业在吸引和留住人才方面更具有竞争力。
(4)小范围试行整体薪酬方案
整体薪酬方案是目前最新的新式薪酬体制，也称自助式薪酬。这种薪酬形式强调薪酬方案的整体性和可选性，从以雇主为中心转变为以雇员为中心。整体薪酬方案不仅包括薪水、福利和奖励，它还包含了十种不同类型的薪酬组成部分：基本工资；附加工资；福利工资；工作用品补贴；额外津贴；晋升机会；发展机会；心理收入；生活质量和私人因素。同时这种方法又离不开，“以业绩为主”的基本薪酬理念。
面对当今员工们的多元化需求，企业单一的薪酬模式已远远落后了。国有企业和外企或其他私企不一样，外企的员工可能拿的是高报酬但却要承受巨大的工作压力，而国企的员工则是拿相对较低的报酬同时不用承受过多的工作压力。但在这两种不同的情况下，员工的需求往往会和自己得到的产生矛盾，外企的员工愿意拿自己的一部分工资去换取一个没有竞争压力的工作环境，而国企的员工又希望自己能够领到更多的薪水。根据情况量体裁衣，国有企业的整体薪酬方案则应着重在基本工资、附加工资、晋升机会、发展机会上下工夫，其他的福利、津贴、补贴等因素因为国有企业的性质暂时占有一定的优势，所以可以暂时不列入重点考虑范围。
国有企业对员工的奖励不要再停留在单纯的金钱和物质程度，而是提供相应的学习培训和晋升的机会，为员工的职业生涯规划打下基础，把企业为员工提供学习和培训的机会作为对员工的一大福利，为员工提供晋升机会作为对他们的最大奖赏。
国有企业的改革是一个长期而又艰巨的过程，作为其中一个环节的薪酬制度的改革更不是一朝一夕就可以完成的，这个有关金钱的敏感话题一直倍受员工的关注，同时又影响着企业的生存和发展。在此提出的薪酬战略的构想正是从企业的长远发展着眼，对国有企业的薪酬制度做一些参考性的建议。但要完全实现这个构想，仍需要我国各企业不断的探索和研究。