曹浩 湖南大学
[摘要]现代企业竞争的实质，即人才的竞争。企业并购后如何有效整合和重新配置并购双方的人力资源，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性，对于企业并购的成功具有非常重要的意义。本文通过对企业并购中存在人力资源风险的分析，提出了企业并购中人力资源风险防范的策略。
[关键词]企业并购 人力资源风险 风险防范
近年来，企业并购整合的速度越来越快，规模之大更是令人瞠目结舌。然而多项研究表明，并购案在相当大比例上(50%~ 70%)均被认为是不成功的。科尔尼在全球范围内115例企业并购的调查中显示取得雇员的认可是大多数公司在并购整合过程中最大的障碍。因此，分析和探讨企业并购中的人力资源风险有利于企业并购整合人力资源的成功。
一、企业并购可能面临的人力资源风险分析
1.人员流失
现代企业竞争的实质是人才的竞争，优秀人才是企业最重要、最宝贵的资源，尤其是关键的管理人才、技术人才、销售人才等。企业的并购活动容易造成员工不安和恐慌，这是造成企业并购后员工大量流失的最主要原因。企业内外部环境的不确定性，再加上并购前的沟通不足，员工在并购中往往容易出现消极情绪甚至抵触情绪，周遭流言四起，使得本来就复杂的并购工作变得更加棘手。企业中的一些关键员工，比如高级管理人员，技术能手等，可能会无法忍受这种不稳定、不确定，抑或是对新企业缺失信心，便会主动离开公司，造成人员的流失。
2．企业文化冲突
不同企业之间的企业文化必然都存在一定的差异，因而，并购后企业之间的文化冲突不可避免。对被并购公司来说，原有的企业文化已经根深蒂固，它不会因为并购而立即消失，而是会在较长时间内影响员工的心理和行为模式。并购之后，新成立企业的文化往往比较复杂和矛盾，员工可能会发现衡量行为的价值取向发生了变化。当他们意识到原有的方式和文化受到危害，首先会感到无所适从，继而会对企业失望．后来便开始采取消极怠工或离职来抵制。这无疑会损害并购目标的实现，进而影响交易价值，使结合的实体价值低于期望。
3．团队危机
并购过程中出现的团队危机，直接来源于并购之后的不稳定和人员流动的过度频繁。并购工作开始之后[来自www.lw5U.com]，并购企业和被并购企[来自Www.lw5U.com]业原有的工作团队可能会随着企业组织结构的改变和团队成员的职位变迁发生改变，甚至是团队的终结。潜在的政治行为、变相的极度竞争、人与人之间的误解、冲突便会经常发生，因此合作的可能性也就非常小，发生团队危机也就不难理解了。
4.沟通障碍
并购中管理层的注意力可能都放在了交易本身上面，在加上本身并购和整合的过程中信息的不确定性和隐蔽性，管理层与员工的正式沟通渠道受阻，于是各种猜测和谣传开始滋生和蔓延。如果管理层的活动范围非常封闭，对出现的谣传无动于衷，只会让谣传愈演愈烈，降低员工对组织的信任水平。员工变得烦躁、愤怒、充满敌意，工作积极性和主动性以及忠诚度下降，自我保护意识增强。这又会加深管理层与员工之间的沟通障碍，而使整个组织陷入不信任的恶性循环中。
二、并购企业人力资源风险的防范措施
1.留住关键员工，确定新的人事结构
关键员工一般包括被并购公司的中高层管理人员和核心技术人员，挽留和合理使用这类员工对于并购企业的初期运营至关重要。因此需积极制定和出台针对关键员工的各项政策．采取实质性的激励措施来挽留、激励他们，将其报酬与企业未来的发展和效益相挂钩，使其关注于企业业绩的提升和长期价值的创造。此外，还应该为中高层管理人员和核心技术人员创造一个良好的学习及提升环境，为其提供充分发展的机会，让他们清楚意识到自己可以在新企业中继续实现自我价值。即便对于那些不愿意继续留在新企业的人才，也可以给予他们较为丰厚的报酬，使其暂时留在公司，帮助公司稳定度过并购初期的过渡时间。
在并购过渡期，企业内部存在着大量的不稳定因素。人员的流动和职位的重叠可能会引起并购企业和被并购企业员工的不安心理，为了避免员工出现过大的心理落差、人事关系紊乱甚至局部失控，应在并购活动中进行人力资源整合，确定新的人事结构。这一举措要求并购企业在对被并购企业的人力资源进行总体分析评价的时候，由并购企业的人力资源管理部门的负责人和被并购企业的高级主管，以及外部专业人士组成人力资源的评估小组，根据重新确定的新的评价标准，对员工以前的绩效表现和未来工作的潜力进行客观评价，尽可能的发掘其继续留在公司的可能性以及确定其在新企业中适合的岗位和职责，从而形成面目一新的人事结构。
2．实现企业文化的整合
企业文化是一个企业在长期实践过程中形成的特有行为模式，包括物质文化、制度文化、价值观三个层面。对于并购企业来说，文化冲突是一道无形的坎，除了义无反顾地迈出步伐，别无选择。下图表示了并购成功企业的文化整合步骤。
在进行企业文化整合时一般都遵循两个原则。其一，求同存异。应该在存异的基础上来寻找相通的地方，完全排除对方的原有文化是一种愚蠢的行为，它不仅会增加被并购企业员工的排外心理，而且会引起他们的反感情绪以至于退出；其二，加强沟通。企业文化的整合是一个过程，需要一段的时间，而时间的长短则取决于沟通的效果。
并购企业不能急于求成，为了能够顺利实现并购企业和被并购企业之间的文化的整合，首先，要对双方企业现有的企业文化进行盘点。在这个过程中，要深入调查被并购企业过去的、现在的文化状况如何，以及与其相关的员工的心理契约的核心内容；其次，要对并购企业的企业文化进行梳理，并与被并购企业的企业文化进行比较，找到其共同点与区别的本质所在；再次，依据对企业的发展目标的分析以及企业实际运营需要做出的预测，对两种甚至是多种文化进行整合，保留其适应企业发展需要的文化精髓，剥离那些不适应新企业发展需要的文化因子，并最终形成新的组织价值观体系，以及企业员工新的行为规范体系。通过企业文化的整合，处理好不同文化主体间的合作关系，建立新的并被双方共同遵循的企业文化平台，是决定企业并购顺利与否并保持持久的关键。
3．培养协作精神，创建高效团队
要创建一支高效的工作团队，首先要营造一种互相尊重和互相信任的团队氛围，培养员工的团结协作精神，消除不必要的和人为的工作界限和障碍，形成一种相互理解的默契，养成一种相互包容的习惯，这样的团队能够充满活力和战斗力，共同承担风险，解决困难。其次建立有效的激励机制对于团队的整合和建设也是必不可少的。按照马斯洛的“需求层次理论”的划分，人的需要可分低层次的需要（生理需要、安全需要、社交需要）和高层次的需要（尊重需要、自我实现需要）。企业的关键员工最迫切的需要不再是物质需要、低层次的需要，而是追求良好的职业发展和自身价值实现的高层次需要，因此企业并购后要想发挥出关键员工的潜能，企业就应该调查并尽力满足团队成员高层次的心理需要，物质激励和精神激励相结合，在良好的工作环境和员工满意的物质报酬基础上，创造更具有挑战性的工作机会，不断丰富工作内容，赋予其工作更多的新鲜感和成就感。
4.进行有效沟通，消除沟通障碍
加强相互沟通．及时与并购双方企业员工进行思想交流，以建立彼此间的信任关系，是稳定人心、留住员工的核心步骤。在并购中．交流沟通应贯穿始终，要建立有效的沟通渠道（包括正式的和非正式的沟通）通过交流和沟通，减轻员工的思想压力，使员工对并购保持愉快的心情，提高员工的工作热情。有效沟通意味着组织必须将能直接对员工产生影响的信息通过合适的方式告知双方企业的员工，它包括下列方面的变化：
(1)组织结构的变化，尤其员工的去留问题
(2)新企业汇报结构的变化
(3)工作岗位职责的变化
(4)职务升迁、薪酬和福利的变化
(5)工作地点和工作流程的变化
除此之外，与员工进行信息交流的沟通者也是十分重要的，合适的沟通者有助于促进员工心理过渡并增加沟通过程的可信性。沟通的下一个重要信息是介绍新企业的管理团队。对于并购过程中的企业来说，一支有胆识并充满朝气的管理团队才能承担起新企业的运营策略，建立新的工作目标及新的使命，才能确保企业并购的整合顺利进行。此外，向员工介绍关键成员有助于减轻其对新企业的陌生感，并提高总体效率，还有助于上下级之间的融合。
最后，还要尽可能让前任管理者向新管理者进行移交。通过集体会议或者社交聚会等方式来促使双方员工全方位参与企业活动，增强新企业的凝聚力，促进上下级之间、同事之间的情感交流和融合。