作为香港四大红筹股之首，华润在香港的名气可谓家喻户晓，但在2001年以前的内地，华润的名字却鲜有人知。
“放牛娃”：最长寿的红[来自www.LW5u.coM]筹老总
然而，也就仅2001年一年的时间，“华润”这个名字却频频出现在内地啤酒、地产、纺织、制药等各个行业，并且这些行业因华润的入主而掀起了滔天巨浪，行业的格局随着华润的入主而改变，它的每一动作都让对手心惊胆寒。于是，华润大踏步地冲进了公众的视线。而此时，在华润的背后，另一个名字也开始不断地被人提起，他就是华润集团总经理——宁高宁。
很多人说香港是个大染缸，不少国企老总南下来港，结局都不太好。然而，当过兵，留过洋，33岁时宁高宁却成了华润上市旗舰华润创业的总经理。41岁时，他已经坐到了董事会主席的位置，就此，华润总资产开始从2000年的500亿港元发展到2003年年底的807亿港元！挟资本，令诸侯，直辖200高管，大转变、软着陆，重造华润，宁高宁带领华润从一家只做外贸的公司走向实业发展，并成长为中国内地和香港最具实力的多元化企业之一。特别是2001年以来，他驾驶华润“战车”在内地展开的一连串的策略性并购行动，横跨房地产、零售业等主体行业，并以其老练娴熟的资本运作手腕而被业界称为中国“摩根”。
此中，他没做过啤酒，却用短短9年的时间(从1993年收购沈阳“雪花”啤酒到2002年收购武汉“东西湖”啤酒)，凭借资本优势，率领华润不但在这一领域中站稳脚跟，并赶超“燕京”、“青岛”，雄踞国内啤酒行业龙头位置。
此中，华润置业在香港颇有声望，但在内地却建树不多，但宁高宁通过收购“深万科”和“北京华远”而使其一跃成为中国内地地产界之执牛耳者。2001年在中国地产界，华润无论是销售额还是利润都位列全国第一。
此中，在分销领域，依托华润原有的超市、百货、中艺CRV等，通过收购原万科旗下的“万佳”百货、在竞争日益激烈的国内零售业与外资零售巨头全面对搏，仅2002年宁高宁就让华润实现销售额90亿元，在全国位居前列。
此后，他还提出了用5年时间，投资50亿，做500亿零售额，赚5亿利润的“四个五”的战略目标。……
细数历史风云，多少中资大班，年高但心不老，楼、股、汇三栖作战，忙得不亦乐乎，却也输得惨不忍睹。而宁高宁却率领华润安然度过金融风暴，历经4届华润董事长，职位稳中有升，此种情境，实属少见，而他自己也因此获得了“中国最长寿红筹老总”的别名。
他掌控的都是数一数二的国企，却一直以“国企放牛娃”来形容自己所担任的国企领导人的角色。在港中资企业的老板，调来香港之前，就已经是部委高官，或大国营外贸公司老总，年龄没有60岁也有55岁。而宁高宁则在华润内部“土生土长、从低到高”，33岁就成为华润上市旗舰华润创业的总经理，有点另类的味道。
随后，他执掌华润进行了近百次以亿为单位的收购，从而在国内被人称为资本大鳄，这样的形象在国企领袖中似乎并不多见。也因为在公司管理和资本运作方面的高超技艺，他还获得了2001年“CCTV年度经济人物奖”。此后，他又站在了以诺贝尔经济学奖得主、欧元之父罗伯特·蒙代尔教授命名的第四届“蒙代尔世界经理人成就奖”领奖台上。
然而，作为“最长寿的红筹老总”，宁高宁对红筹的兴衰别有一番体会：“投资者总是不能以平常心看待红筹，其实红筹公司与其他香港上市公司没有分别，这些年来，红筹的整体质素已有很明显的改善。”
万众瞩目：“中粮系”神话的缔造者
“十年磨一剑”，宁高宁一步步走向成功，他把自己最好的职业青春献给了华润集团，46岁之后他又将自己的荣辱同另一家大型国企的命运紧紧连在一起。也许正是因为宁高宁在华润的出色表现，2004年年底，他被委派“空降”到老国企——中粮集团担任董事长。
操盘大型国企的企业家，在如此激烈的国际竞争里，无异于被推上了风口浪尖之上。从华润到中粮，这位中国企业界风云人物却始终保持着对国有企业变革的信心和激情，总在忧患与危机中寻找商业模式的突破。
然而，对于宁高宁而言，奉行着通用电气公司前CEO韦尔奇的话，“要么第一，要么第二，要不你就把它整好，要么就卖掉，要么就关门。”来到中粮，也看到了中粮行业竞争力弱、业务发展不够稳定的弱点。他认为这个企业所处的位置，“国有企业、外贸企业、多元化企业以及转型企业”，每一个都存在危险……于是，在这个凡事求稳妥的职业经理人手中，他既认同把鸡蛋放在不同篮子里的好处，也强调专业化的优势，他认为，外贸型的企业在如此变化的政策环境下必须转型为以产业、实业为根本的企业，同时搞有限相关多元化。
而此后的时间里，宁高宁的所作所为，也让人们在华润之外看到他的能量。事实上，在没有宁高宁之前，中粮集团虽然顶着“世界500强”的光环十数年，旗下却只有中粮国际一家上市公司，融资一直是其短板。宁高宁入主后，延续其在华润时期的手法，开始了他的“新国企”改造之旅。
短短两年，他便率中粮集团先后完成了对新疆屯河、深宝恒、华润酒精、中谷集团、丰原生化等企业的并购重组，完成了“中粮国际”（现改名“中国食品”）和“中国粮油”在香港的上市，从而完善了股权机制，引入了国际资本市场的监督与评估机制，放大国有资产，强化企业的核心竞争力。
目前，中粮集团旗下已经拥有中粮控、中国食品、中粮地产、中粮屯河、丰原生化5家上市公司（之前的华润生化已经被成功卖壳剥离出中粮系）。
至此，中国资本市场上最大的“系族企业”——“中粮系”正式露头。此后，从战略转型方针的确立到经理人领导力的培养，从学习型组织的打造到质量管理体系的建立，从企业组织文化的建设到卓越品牌的塑造，他还陆续启动了众多改革措施，确保了中粮成功转型，高速、稳健地向前发展，并第一次在国企中把管理者喊成“经理人”。中国“摩根”宁高宁熟练的资本运营技艺和富有成效的企业管理手段，为中粮找到了未来新路径、新方向。因此有媒体评价，宁高宁时代的中粮为国有企业迈向现代化、国际化确立了示范意义，而宁高宁以其实际行动再一次证明他管理整合多元化大国企所具有的世界水准，因此，也有媒体称其为资本运作高手，有的则干脆称他为中国“摩根”。
作为一个连续13年入选《财富》“世界500强”的企业，这一长串数字证实了中粮集团这几年的跳跃式发展。宁高宁的到来，为这家老国企带来了“脱胎换骨”式的转变，使有着55年历史的老国企焕发了新的生机。
2007年1月，中粮又将30多个业务单元集中于中粮贸易、中国粮油、中国食品、中国土畜、地产酒店、屯河公司、中粮包装、中粮发展、金融事业部9大板块。由此，中粮逐步变成了相对多元化投资控股的构架。与此同时，中粮进一步清晰和完善了集团粮油食品贸易、粮油初加工、品牌消费品等行业之间的逻辑，打造自己特有的商业模式。
2007年4月6日，中粮集团与国家林业局在北京签署合作框架协议，全面加强双方在林业生物质能源方面的合作，重点建设一批能源林基地，开发利用林业生物柴油、燃料乙醇和木本食用油三大产品。从2007年起，双方将共同在贵州等省建设年产不小于2万~3万吨的生物液体燃料的原料林示范基地。
资本大鳄：思想营销的长袖舞者
三流营销做产品；二流营销做品牌；一流营销做思想。宁高宁站在思想的高度，万物莫不为之器。十多年来，宁高宁带领华润铁骑，攻城拔寨，一次次地震撼中国，也催生了中国行业的整合风暴。媒体评论界以“长袖善舞”形容宁高宁，指的是他的资本运作手段。然而，资本力量的背后，是思想的演绎。思者无敌，只有善于思想营销者才能成就宏伟大业。
CCTV在评选中国经济年度人物之时，对宁高宁有过这样一番评语：在商海里搏击的人都知道一句话，“鸡蛋不要放在一个篮子里，因为一旦篮子打翻，所有的鸡蛋就可能全部被打碎。”这句话是告诉人们投资要分散风险，不要在一棵树上吊死。不过，有一位在香港打拼天下的企业家不是这样理解的，至少并不完全这样理解。到目前为止，他的鸡蛋放在了49个篮子里，但他并不是为分散风险，而是要在许多不同的行业里都做老大。2000年以来，他在内地的一系列运作，手笔之大无人能及。他真的是第一次告诉我们，资本还可以这样玩的。
在内地企业殚精竭虑大举向海外扩张之时，有着广阔海外拓展渠道的华润却在宁高宁的指挥下大踏步地转向内地市场，将其业务重点纷纷移至大陆，集团的发展战略亦从过去的“立足香港，背靠内陆”变成“面向内地，背向香港”，并提出到2006年在内地投资200亿，再造一个500亿的新华润的战略目标。
在目标确定之后，宁高宁华润集团在内地的多个行业同时大肆收购、兼并，使华润进入的行业都掀起了滔天巨浪，产业格局纷纷被打破，重新洗牌。2001年6月，斥资12亿元投资湖南鲤鱼江电厂，并协议部署15亿元控股东北制药。
2001年7月，宣布以4亿美元获得宝鸡电厂二期55%的股权。
2001年8月，华润从万科手中买下万佳百货，加快了向内地零售业的扩军步伐；到2002年，华润也已成为仅次于联华超市的全国第二大零售商。
2001年9月，收购华远股权。短短两年中华润将万科、华远两大房地产巨头收入囊中，一跃成为地产业的霸主。
2001年10月，与蓝剑联手制造并购大案，使还没有自己品牌的华润集团坐上了中国啤酒业老大的位置，华润挥舞资本力量整合啤酒业的举措惊动整个行业。
事实上，无论是啤酒、地产、纺织、制药等，华润兵团大举进军内地，宁高宁资本所向直指“行业领袖”地位。在国内一浪高过一浪的资本运营风潮中，华润的资本扩张可谓达到了无人企及的地步。甚至可以说，即便是海尔的多元化扩张，相对于宁高宁携华润在内地的一系列轰轰烈烈的广泛并购也未免相形见绌。经过一系列扩张、重组，华润也已从纯粹的外贸代理公司演变成真正意义的多元化经营的企业集团。也正是宁高宁的这种变革，使华润在外贸企业普遍不景气和国企经营日趋艰难的逆境中，成功地避过了几度危机，成为了一家真正优秀并占据多个行业领导地位的大型国有控股企业集团。
尽管从表面上看，华润在内地的投资太过庞杂，有悖企业经营管理的基本规律，但细细研读，我们就会发现在这一系列看似杂乱无章的扩张背后，其实都在遵循一个基本规律：用金融资本整合产业资本，走一条收购、兼并、整合的扩张之路，选择集中度不高的行业大举进入，打破原有的行业布局，加速行业整合的自然步伐，图谋行业领袖地位，这便是宁高宁的资本之道。在这样的资本之道下，宁高宁一直没有放弃舞出绚丽的思想营销之长袖。无论从华润的白洋淀培训中心到中粮的大讲堂，甚至在“赢在中国”的电视直播现场，宁高宁也始终以温和的语调不停在讲述，主题：西方商业和东方人性的融合。
他运用东方的手法推行西方的逻辑，“空降”中粮两年，他用了一大半时间向中粮讲述西方生意方式，在制定中粮战略时，又一反西方企业的自上而下，鼓励中粮人自下而上为企业描绘愿景。他信奉规则，却从不乏创造，来自旅行、阅读或者沟通中的任何智慧都可能在他的商业世界里找到回应。他从不掩饰对那些进入视野的全球标杆企业的尊崇，也毫不避讳他正在遭遇的商业挫折与困惑。他之所以被称为“布道者”，是因为他的言论不仅仅被聆听，更让聆听者成为实践者，所以他“吾道不孤”，完全没有“空降兵”的孤独感。
当中粮庞杂的业务涉及各个产业链条，并急切地向多元化架构迅猛扩张时，他迅速收获了“复制华润”以及“翻版华创”的考评，尽管他对此不予置评，但这可能是外界再次低估了他的商业创造力。
与华润在六大主营业务上的有限扩张完全不同的是，他将中粮置于“重塑自然”的舞台，从一粒种子长成参天大树，到自然价值的交换，中粮将处处挖掘商机。
不要试图把握他的节奏，中粮的产品线依然保留了34个业务单元，看起来似乎是犹豫不决，但一年半时间通过并购成为国内生物能源领域的翘楚，并在多个领域铺设利润轨道，其速度又令人惊叹。或许，对这位50多岁的商业领袖来讲，宁高宁不仅要在速度和利润之间反复考量，还要在庞大的产业梦想和现实的承载能力、在一代人的沉重使命和他的商业本能之间不断接受挑战。
正在影响中国商业管理的行业领袖
1999年起，宁高宁执掌华润十余载，在那些日子里，他用一连串的策略性实施并购行动，带领华润这样一家800亿港元的巨无霸软着陆，转向实业发展。他也因此而被称为用资本整合产业的探索者。
及至2004年，宁高宁成为中粮集团的公司掌门人，并不急于新官上任三把火的他，最终以重组中土畜、合并中谷、入主新疆屯河这一桩桩标志性事件，决定了他的[来自www.lw5u.CoM]又一次成功。
2007年年底的中粮集团已拥有了多家上市公司，俨然形成了资本市场上的“中粮系”版图。2007年世界500强中，中粮集团排名第405名。
现年50出头的宁高宁，刚到知天命之年，从他28岁拿到MBA学位到华润集团工作，到今天作为成功的中粮集团掌门人，这段时间的河流中，宁高宁无疑是一个游泳健将，他从普通职员做到企业领袖，不仅仅是个人命运的改变，更在于其思想的飞跃和升华。
媒体评价宁高宁不但是成功的企业家，更是一位优秀的商业思想家。他的商业智慧正带给人们更多的启示。
这位集众多荣誉于一身的精英，显然已经成了众人心中的偶像。这位商界领袖不仅是因其西方管理学背景，更是因为其管理大型企业的成功履历，因此也就得名为“企管教父”。
在笔者看来，20年来在商场纵横驰骋却始终保持读书写文章嗜好的宁高宁，管理企业有自己独特的方法，也许这正是众人把他当做“企管教父”的原因吧。
如今，作为中国极具商业影响力、同时也是极具探讨价值的企业家领袖，宁高宁这一位闪烁着耀眼商业思想光芒的行业领袖，在随后的日子里必将以其令人荡气回肠的商业智慧和管理哲学更加不断地激荡着整个中国管理界……
这就是宁高宁。不仅有力拔山河的胆识谋略，更兼具运筹帷幄的商业智慧。他的成功路上，除了那一个个辉煌的企业业绩，还包括那些闪烁着耀眼光芒的商业思想。