吕伟顺 大商集团总裁
改革开放三十多年来，中国经济发展迅速，国民收入水平和消费水平日益提高，这为零售业的发展创造了非常好的条件，伴随着改革的春风，经过十几年的发展，大商集团由小到大，由弱到强，逐步成长为一个比较有规模的区域性的零售集团。到目前，大商集团已经在全国12 个省，60 多个城市，有大型店铺200 多家，总建筑面积超过1 千万平方米，从业人员达到22 万人。2011 年实现销售1100 亿，基本上形成了辽吉黑为主的东北店网，以鲁渝京为主的华北店网，和以川桂陕为主的西部店网。
十几年来，大商集团从一城一店发展到今天的规模，下面我就大商集团这些年来创新发展的实践作以简单的汇报。
一、大商集团创新发展的原动力
创新就是变革，是深层次的变革。企业的创新，既有外部的推动力，也有内部的拉动力。
从外部推动力来讲，商业企业的创新是根据经济形势的变化，以及消费者需求的变化，对自身行为所做出的调整。这种调整激发了企业应变性的创新实践，而企业根据自身发展愿景和发展目标理想，以及企业本身条件，进行的自发性创新实践，则是企业创新的内部拉动力。
外部推动力反映出企业抓住机会的意识，内部拉动力则是企业责任的促使和理想的指引。大商集团的创新实践，之所以能够取得今天的成绩，正是源于我们对这两种动力的理解和把握。
1992 年，大商集团母店，大连商场感受到了我国发展社会主义市场经济的宏观经济的巨大变化，并抓住了由此带来的重大机遇，进行了股份制改造，并在1993 年成功上市，使大商集团在体制建设上，走在了中国商业企业的前列，同时，体制创新也为大商集团今后的跨越式发展开辟了道路。
2008 年，全球金融危机引发的新一轮经济危机，让全世界都在重新思考发展的动力及结构问题，也正是这场经济危机，让中国近20 多年来形成的经济结构和产业结构面临着巨大的考验。
经济结构调整一时间成了每一个经济体都不得不面对的课题。作为促进经济转型，扩大内需的重要渠道，零售百货行业的一员———大商集团意识到，我们必须根据自己，根据经济环境的变化情况，加快创新实践步伐，将危机转化为契机。我们通过一系列的渠道创新、经营模式创新、服务手段创新、业务领域创新，实现了逆势中的强势增长。销售额从2007 年的502 亿元，一跃达到了2011 年的110 亿元，实现了翻番。大型店铺数量从135家增长到200 家，员工人数从16 万人增长到了22 万人。
如果说外部经济的重大变革给我们提供了创新实践的环境，是外部推动力，那么大商集团一直以来对于做大做强民族商业的使命感，以及崇高的企业理想，则是我们不断改革创新的内在动力。
正是因为有了这种强烈的使命感和责任感，我们收购了老字号百货，才又焕发出了更强的生机和活力，我们新一代的店铺，才能在全国多地开花，茁壮成长。现在我们也正在致力于新一轮经营模式的创新实践，目的就是要推动我国零售百货不断地自我更新。
二、大商集团创新发展的内容
主要体现在三个方面：一是创新发展途径；二是创新经营模式；三是创新管理体制。
1.创新发展途径
主要采取了以下几个方面：第一，兼并改造了店铺。从1998年起，大商集团跨地域开店以来，先后收购兼并资产重组全国各地30 多家国有商业企业。在收购、兼并、重组的这些老店中，绝大多数是各大城市的百货大楼、商业大厦等等。这些店铺都是我们国家在计划经济时期建立起来的，都是一些传统的百货店，在当地都曾经有比较好的经营业绩，它们通常都会处在一个城市的核心商圈，具有较好的地理优势和良好的信用。但随着改革开放的深入，由于体制的原因，由于管理模式的落后，它不能够跟上市场发展的脚步。再加上一些企业历史上的包袱过重，经营出现困难，甚至资不抵债。
这些老店的收购成本一般来说都比较低，通过整合与改造，可以产生较大的价值。我们收购以后主要是做了三件事：
第一是重新定位。
（1）重新进行商品组合。由于这些商店在比较长时间内，已经跟不上市场发展形势，他们在市场定位上、客层上和商品组成上都有问题，我们收购后，根据所在城市的市场消费特点和商品组合特点，对这些商街重新进行定位，重新调整商品组合，使其更加符合市场和消费者的需求。
（2）重新进行装修改造，按照我们自己的商号和每一个商号具体的特别进行装修改造。
（3）引入大商集团的经营管理模式，加强管理和制度建设。通过这样的方法，使这些老店面貌焕然一新，业绩也有了飞跃式的提升。
第二是开发自建新店。
不是每一个城市都有合适的收购和租赁项目，在这种情况下，我们通常也会采取自主开发新店的做法，而且适当自建一些项目，也是商业企业经营安全的保证。
由于企业规模较大，社会形象较好，当地政府通常会看重我们在提升商业形象，增加税收，解决就业等方面所带来的积极作用，会主动要求我们开发新店。通过这样的方法，我们在部分城市开辟了十几家新店，形成了自助产权的现代化商业设施，这些店铺均选址在城市的繁华商业区，既形成了自己的优质地产，又带动了本地商业的提升。如2008 年，我们在哈尔滨城市中心广场建造并开业了10 万平方米的哈尔滨麦凯乐总店，汇集了LV、迪奥、爱马仕等国际一线品牌，极大地促进了哈尔滨商业的升级换代。
第三是租赁商业地产。
完全靠自住建店的成本很高，而且不一定有合适的项目。因此必然会有一部分商业是采取租赁的模式来经营。我们通常和各个城市的大型商业地产公司合作，租赁他们的店铺，用我们的商号、商品和经营管理，塑造这些新的店铺形象。这部分店铺目前仍是大商集团开发新店的主要方式。它的好处是易于快速投入营业、迅速的扩大市场份额。2006 年我们以每年1.4 亿元的租金取得了郑州金博大三年经营权。这个租金核每平方米6 块钱一天，金博大号称中原第一店，经营业绩非常好，市场地位很高，很受消费者的信赖。参与竞拍的企业也很多，但大家都没有想到，最后租赁会有这么高。当时很多人不理解，我们为什么要这么高的租金拿到这个店，但是通过这个店的支撑，在以后的五年时间里，我们在河南从无到有，到目前已经开出了30 家店，进入了河南18 个城市中的10 个，今年我们在河南的销售额将超过百亿。以上是大商集团在发展途径上采取的三种主要方式。
此外，我们在店铺开发的主体上也进行了一些探索和创新。店铺开发主体最早是由总部统一开发，这在集团规模较小[来自Www.lw5u.Com]的时候还是可以的，但当企业发展一定规模以后，就会阻碍企业的发展速度。为了加快发展，我们采取了由总部、地区集团，有实力的单体店共同开发的这样一个策略，形成了多部类、多区域、复合式的发展。各个区域集团和大型成熟店铺也走上了规模扩张之路。比如抚顺地区集团，不但从抚顺百货大楼一个店，在当地开出了十家店，而且还走出了抚顺，在铁岭、丹东开发了两家新店，总部今年还批准了抚顺地区集团可以进入吉林的部分区域开发项目。还有像大庆、哈尔滨、郑州、成都等地区集团，也纷纷在各自区域内快速扩店，从而实现了总部地区多点发展形成合力，快速开发新店的局面。
2.创新经营模式
主要采取了以下几种方法：
（1）多业态混合式经营。大商最早以百货起家，现在也是以百货店为主体，但我们并没有固守百货店这一单纯业态，而是坚持创新经营业态，在创新中提升，在提升中发展。现在大商集团已经形成了百货、超市、电器、商业地产、电子商务的一个链体组合。商务部曾经把大商的经营模式誉为继世界七大传统零售模式后，独创的第八大零售模式，即多业态、多商号的混合式发展模式。
（2）多商号细分市场。随着店铺数量不断增多，特别是在同一区域、同一城市内，多家店铺面对不同消费群体时，细分市场明确定位，以一种名称和模式固定下来是非常重要的。
多年来，我们在百货业态上，逐渐创新丰富了几个商号。麦凯乐商号代表着现代高档百货店，汇集了LV 等国际一线品牌，是大商集团的高档定位。新玛特商号代表着大型综合购物中心，面积一般在10 万平方米左右，也可以更大，是汇集吃、穿、用、娱乐休闲为一体的一站式购物中心。千盛则是时尚流行百货店。老字号的商场，主要是收购各地的老百货店，改造为现代综合百货。
随着乡镇农村市场的迅速扩大，我们这近几年，还新创造了NTS 商号，即新城镇购物中心，主要在一些发达的乡镇境内，让更多的人享受到现代商业文明所带来的成果。这样细分后，大商的商号基本上覆盖了各个层次、各个年龄段、各种购物休闲需求，而且消费者非常容易区分和识别我们这些商号。
（3）实行差异化经营。零售业不仅业态要细化，在同一城市，同一业态的店铺中也要实行差异化的经营，百货更是如此。由于扩张较快，大商在同一城市往往有多家店，为防止内耗，必须实施差异化策略经营，走定位多元化，经营差异化和专业化的道路，使每一家百货店与其他百货店相比，都有自己明确的定位和特色，确保其在市场份额和市场竞争力。
比如在大连最大的青泥洼商圈，我们有6 家百货店比邻辐射，其中大连商场是老字号的现代综合百货。大连新玛特是15万平方米的综合购物休闲中心。麦凯乐大连总店是10 万平方米的高档百货店，还有专门经营男士用品的大商男店，还有专门经营女士用品的大商女店。这样几个不同定位和特色的百货店，满足了这个商圈各个档次、各个层面的商品消费需求。
（4）适时的建立统采体系。统一采购大商集团开展的比较早，但在具体业态的实施上，我们则是采取了分步、分级、适时进行的策略。
大商从1996 年还没有走出大连的时候，就开始做统一采购，当时我们是在家电商品上实行统一采购，而一直持续到现在。超市业态我们则是从成立初期开始，就严格的按照国际通用惯例，时期领采分离。而百货系统的统一采购，我们做的比较谨慎，主要的原因是百货类商品个性化差异比较大，地区性差异也比较大。而中国的地域比较辽阔，我们的店铺分布又比较广，很难做到每一个店铺的每一种商品都实行统一采购，而且即使做到了统一采购，也可能会出现一部分品牌并不适应当地需求的情况，因此我们的百货统一采购，是采取了分布分级来做的。
所谓的分部分级，就是集团总部统采一部分，地区集团统采一部分，店铺再补充一部分，集团总部统采的品牌约有150 个左右，这些都是在全国范围内畅销的品牌，他们的地域性不强，在哪里都是受欢迎的，而且这些品牌进入了，一个百货店的商品框架就搭起来了，起到风向标的作用，代表着这个店的定位和档次。地区集团采购则是在一个地区内把重要的品牌集中起来，店铺补充的则主要是当地受欢迎的，这样的分布分级实施的统一采购，使店铺更适应当地需求，也更受消费者欢迎。
除了在内容上，我们抓住了统采品牌外，为了保证统采工作的系统开展，我们在统采的体系上也进行了创新，实施了集团招商采购的两批半管理体制，及集团总部一级，地区集团为二级，店铺作为代理商。在分工上，总部整合集团力量，负责全集团统采品牌招商，地区集团负责整[来自www.lW5U.coM]合地区力量，招商范围为本地区具有影响里和销售潜力的品牌、店铺作为半径，负责补充店铺特色的品牌。
最近，我们又对我们的招商体制进行了创新，成立了三方共进、制衡式的招商管理体系，即由商品采购部门、总裁和合同业务审查委员会，三方独立开展工作，独立行使职权，既相互配合，又相互制衡，从而最大限度的形成合里，使我们的招商统采工作健康有序进行。
（5）发展自有品牌。自有品牌是零售企业规模发展到一定程度，大家都在积极做的一项业务，1994 年大商集团收购了大连营收商场，后来我们又先后成立了工业品自有品牌公司和副食品自有品牌公司，专门从事工业品副食品的自有品牌开发。最近，我们还在法国等地收购了几个酒庄，开发我们自己的红酒品牌。现在大商的自有品牌有20 多个大类，上千多个品种，依托集团网络资源的优势，凭借着优质健康、实用低价的，市场份额不断扩大。
3.创新管理体制
在这一方面，我们主要采取了以下几种方法：
第一，实行一体化的管理体制。发展可复制性是零售企业规模扩张的核心所在，连锁管理是可复制性的必要内容。为此我们比较早的确立了现代化总部模式，以扁平化公司体制实行二级管理。大商集团现在没有实行三级管理，近两百多家店铺都是直接隶属于公司总部，我们不设三级公司，就是担心如果设了三级公司后，可能总部管理不能够直接到底，会引发一些问题。我们在集团总部设立职能本部，强化总部的调控职能，并设立各类专业委员会，实现本部的每个店铺的直接领导。
第二，区域化分级管理。在总部一体化管理的前提下，为整合局部资源发挥合力，根据不同地区的店铺发展情况，我们在一些区域设立了地区集团，这些地区集团是有条件的，基本的条件是一个区域要有超过10 亿元的销售额，有五个以上的大中型店铺，有五千万元的年盈利能力。这个地区集团，只是一个管理机构，不是一个经营单位，它是作为总部的派驻机构，代表总部管理这个区的所有店铺。通过这样的方法，既没有改变我们二级管理模式，又进一步加强了所在区域的连锁管理。
第三，强化制度建设。在经营管理过程中，我们不仅仅吸收借鉴国内外同行业的先进经验，也不断的总结我们自己好的做法，形成制度，在全集团推广实施。我们已经形成了日销售计划管理法、52 周计划管理法、品牌密度管理法、创立12 法，三方并进制衡式招商采购体系等多种涵盖销售管理、营销管理、招商管理、日常经营管理等方方面面的制度，通过这些制度，实现管理模式的复制，实现新开及收购店铺管理能力与水平的尽快提高。
第四，实施人才战略。企业的发展很重要的一个方面是人才的培养和使用。这些年来，我们在人才发展战略上，坚持做到了这样几点：
（1）店铺人才属地化战略。我们每进入一个城市，第一个关心的不是店铺如何，而是当地有没有优秀人才，收店先收人，建店先招人。实行属地化聘任，所用各级干部员工均来自当地，这些人最熟悉当地的消费环境，最贴近当地消费者，为大商的经营理念、导入大商的管理模式，就能够创造出更好的业绩。
通过人才属地化战略，我们聚集了一大批优秀人才，这些人大多都是当地一些政府官员和专业人士，他们对我们在各地的发展，起到了非常好的推动作用。
（2）招贤纳士，实施高端人才国际化战略。我们对经营管理中的关键主要岗位管理人才，面向国内外公开招聘，吸引了美、英、日、台湾、香港等国家和地区的大批零售精英。
（3）大规模储备人才培养战略。从2001 年开始，我们就大规模特招应届大学毕业生、研究生和留学生，至今已有三千多人，这三千多人，现在已经成为大商集团骨干力量，数百人已经走上了各级的领导岗位。
通过这样三种方法所聚集的这些优秀高素质人才，已经成为大商集团创新实践的主要智慧和主要推动者。
面向未来，我们也制定了新的发展规划，主要的目标是到“十二五”末，实现过一进二，过二进三，过三进六，即销售收入超过1 千亿，达到2 千亿，大型店铺数量超过200 家，达到300 家，利税额超过30 亿，达到60 亿，我们将积极进行新的创新实践，进一步推动发展步伐，早日实现我们的理想。
(转自《经贸参考》)