张祎 西安电子工程研究所
任辉 华陆工程科技有限责任公司
近几年来，丰田公司精益管理的模式越来越受到国内外各大企业的关注，企业管理者都希望实施丰田精益管理制度用以加速业务流程、减少浪费、改进质量。但是，在各式精益管理工具、管理技巧的表象之下，丰田公司成功的真正根基又是什么？通过仔细研读有关丰田公司精益管理书籍，我了解到丰田公司采用了14 项精益管理实践，正是它们驱动丰田形成了专注质量和效率的企业文化。丰田公司的14 项精益制造的基本原则大致可以分为四类，其中第二类基本原则讲述的就是运营的流程与不同的工具，包括连续流、拉动式生产方式、均衡生产、追求品质的安灯系统与解决问题、标准化作业、持续改善、以及善用而不盲从新科技等。近两年来，许多企业都在下大力气开展精益化生产、精细化管理和管理提升活动，我们单位也开展了一系列的精益化工作，将精益化生产、精细化管理摆在了与企业科研生产任务同等的高度。下面结合我单位的实际工作和我对流程管理方面学习的体会，谈一谈我对企业流程管理的浅显理解。
如果企业管理流程不畅或混乱，就势必会影响企业发展。流程管理就好比中医上的梳理脉络，好的企业管理流程会使企业取得更好发展。但是流程管理看似简单，实际上是一个复杂的过程，它难就难在如何有效的执行下去。经常有许多好的流程管理模式都是在执行过程中出现这样或那样的情况，最终不得不终止或者是根本起不到预期的效果。常常造成这种情况的原因有两点：一是企业管理者虽然具备流程管理的知识，但却不具备应用知识的能力，理论和实际是相辅相成的，空有理论而不能将其运用到实践中和纸上谈兵没有区别；二是企业管理者缺乏流程管理在企业中运用的经验和技能。流程管理是一个积累的过程，它是在不同企业、不同环境中提取出来的一套指导思路。要根据不同企业的实际情况来运用，出现过许多失败的教训已经证明了照搬照抄管理流程的弊端。流程管理需要经验与技能，在不同的企业制定相应的、符合本企业的流程管理模式，才能使企业健康的发展下去。
一、正确理解流程管理
我们经常听说，流程管理是推动企业健康发展的保障诸如此类的说法。诚然，流程管理缺失能够给企业带来巨大的效益。但是为什么流程管理会给企业带来效益，怎样才能带来效益？有些员工还搞不清楚。搞不清楚，则流程管理的运行就会遇到障碍，很难实施下去。要引导员工看到流程本质，也就是为什么要存在这个流程。例如很多企业中都有“合同评审流程”，这个流程的本质就是使企业规避风险，从而创造价值，最终为公司带来竞争优势。如果合同中的一个条款、一个数字的出现偏差，就会给企业带来巨大损失从而影响到每个员工。看到了这个本质，相信每个员工就会明白该流程存在的意义，那么流程执行起来就会更加顺畅，也会更有效果。抓住本质，再去抓流程管理的重点，比如职能跨度大、参与人数多、发生频率高的流程值得管理，职能跨度大和参与人数多是一个如何衔接的过程，当然值得管理；发生频率高，说明流程越重要也需要管理。只有正确理解流程管理，才能让流程管理更好的为企业服务。
二、流程规划
流程规划是流程管理的起步阶段，无论哪个企业，流程管理的开始都是先结合企业自身的情况，制定符合企业自身需要的流程管理模式。流程规划，就是为企业量身定做出一套管理模式，其重要性不言而喻。流程规划需要具有良好的全局视角，既然流程管理是贯穿企业运营的始终，那么就要求制定流程的管理人员要看的全面，要掌握企业的各个环节的管理特点，找出这些环节的交叉点，从而把这些环节关联起来，形成一个完整有效的流程管理体系。如果考虑的不全面，在某一个环节受阻，则势必会影响整个项目的运营。
三、流程梳理
流程梳理是指企业内尚未固化的隐形流程显性化，或对描述不完成、不清晰，与实际运作不符而影响规范化管理的现有流程进行分析、清理与确认的过程，目的是为流程建立方法和规则。流程梳理是流程得以高效执行的保障，但是不是说什么事情都需要梳理。流程梳理是带有目的性，流程梳理必须清楚目的何在，而不是看到没有流程就要梳理。有些管理人员，一味的追求让流程文件化，以为这样就是流程梳理，殊不知刻意的追求流程的文件化，就会演变成有些环节可能不是流程的问题，而是流程执行过程的保障问题。再就是流程的执行，执行力是企业成功的关键，执行力是贯穿企业运作始终一个最强劲的动力。执行力的前提与关键在于企业是否采取流程化的运作模式。执行力的关键在流程而不是人。如果执行力靠人的喜好或心情来运作的话，肯定会出问题。执行力必须要形成一种流程、一种程式化，具有一定的触发条件。当满足此触发条件时，流程就会启动。当执行力以一种流程化的方式体现出来时，员工也会因此减少情绪化的波动，从而更能提高工作效率。这样看来，当执行力以一种流程的方式体现出来的时候，执行力是可以设计出来的。而设计执行力则又是一个很有挑战性的问题。管理者有时经常犯这样一种错误，制定出一堆理想主义的制度，设计一堆理想主义的流程，而却忽略的这些流程制度的执行条件，造成这些流程无法实施。解决的办法就是要让流程的执行者参与到流程的设计中来，与他们产生互动，听取他们的意见。
四、流程检查
流程检查就是要建立一套监督机制来监督和评估流程实施效果任何一种制度都需要相应的监督和考核，没有检查就没有竞争力。流程检查是一个承上启下的环节，是至关重要的一环。检查时发现问题和不足，总结经验教训的环节，为前面流程执行提供有力的保证，为后面流程的优化提供充足的[来自WWW.lw5u.com]依据。找出问题才能解决问题。如果一个企业管理流程失去了检查这个环节，则这套流程也就失去了它存在的意义，企业也就不会具备竞争力。当然，流程检查固然重要，但也要把握一个尺度。检查是为了找出不足，加以改进。而不是为了检查而检查，否则，不但耗时耗力，也可能影响各环节之间有效的沟通。制定出好的流程检查方法，可以使流程检查发挥更好的作用。可以通过稽查、绩效评估、效能监察、审计等方法，来建立搭建流程检查的构架。
五、流程优化
流程优化是流程管理生存之本，流程优化是流程的升级。当流程被找出问题之后就要进行调整，修补流程的不足和漏洞，使得流程不断的升级，逐步适应企业发展，形成企业发展的有效保障。一些先进企业管理者给出的流程优化六步法值得我们学习，即通过立项、现状流程分析及诊断、目标流程及配套方案设计、方案设计与开发、新旧流程切换、项目关闭这六个步骤。这六步法有效划分了流程优化阶段，将流程优化繁多的步骤加以概括和提炼，找出共同概念，概括出来的方法，可以为企业管理者的工作提供一定的借鉴。
六、流程管理的长效机制
任何一个企业都有自身的企业文化，流程也是一种企业文化。企业文化是一个企业精神面貌的体现，是一种经营理念，是一种无形的企业资产。好的企业文化能够为企业带来巨大的经济效益，可以帮助企业战胜困难，也是企业立足的精神之本。企业文化可以将员工们紧紧的团结起来，形成一股巨大的力量，对企业完成既定目标提供巨大的动力。流程只有被员工认同，才能顺利的实施。相反如果流程得不到员工的认同，员工一定是被迫、不情愿的接受流程管理工作，如果全体员工大部分都不认同流程文化，这种情况就会引起共振，会让流程管理推行不下去。流程设计的再好，随着企业环境的不断变化，或多或少的都会存在缺陷。这时，就需要文化来弥补这些不足。
七、流程团队管理
在企业中，一个流程执行的各个环节可能涉及到诸多部门，如何为各部门协作搭建一个平台，也是企业管理者所面临的问题。大多数的流程不能得以施行都是由于部门之间的沟通存在信息传达的失误或沟通不畅而出了问题，部门之间相互扯皮、指责的情况也屡有发生。这时流程团队的管理就显得十分重要。流程管理部门的核心工作应该首先是建立以流程为主线的管理体系，并推动管理体系有效运作；其次执行流程监控和流程优化工作，包括建立和完善流程优化方法论、负责企业流程再造项目的推动管理、流程优化项目需求受理、负责项目的业务需求分析、流程优化项目组建、流程优化项目的管理、组织流程优化项目效果评估及宣传、领导参与到部分重要的流程优化项目中；最后是跨部门流程问题的解决，包括建立跨部门间流程协调机制，持续推动各部门间解决问题的能力、综合项目管理机制的规划、建设、推广与运营。流程团队的工作也基本围绕这几项工作开展，最终凝聚到一起的过程。
拥有一个正确的流程固然很好，但是只有在企业全面实施流程管理，才能够使得企业与时俱进、永葆青春。从企业层面讲，在变幻莫测的经济背景和竞争激烈的市场环境下生存，不只单靠正确的战略，同时还依赖良好的执行。优秀的执行力正是在这样的良性环境中带给团队更强的生命力和战斗力。从企业管理者个体看，恪守原则、遵循流程，是保障工作受控运行的必须，能以经营职业生涯的心态对待工作，则将会这种受控运行保持在良性的轨道上，去追求“随心所欲不逾矩”的工作境界。