郑志平
说起“斗地主”，不怕大家笑话，其实，笔者是一个“菜鸟”。可是在打牌的过程中，常常有所感悟，其实“经营”一所学校也如同打牌，需要一些技巧与谋略。没有永恒的“输赢”，只有务实的目标
甲乙丙三人斗，时而甲乙斗丙，时而乙丙斗甲……一会儿朋友，一会儿敌人，抓牌，输输赢赢，情感淡出，目标凸显，不断更迭。
一个好校长最难的就是拥有大局观，能够根据学校自身的情况和社会发展的实际，抓住学校新近发展的主要矛盾，准确地做出判断，为学校指出前进方向。学校“经营”难免波澜起伏，工作目标的实现时常会遇到挫折，作为校长，当事实表明某一目标的实现已不可能或可能性极小时，如能尽快对原定目标做出调整，改变一下目标方向，亦不失为一种明智之举。
校长必须要有个性化的办学思想。这种办学思想要符合教育规律，并且能够与时俱进。为赢得牌局，应有很强的进取心。校长的进取心应表现为两个方面：一是积极向上，永不满足自身素质和领导能力，要乐学、勤学、善学，利用一切机会，不断提高自己的领导能力和素质修养；二是不断改革创新，要站在新课改的潮头，创造性地开展工作。
“大鬼”“小鬼”职责清，正副职务差异明
学校正职似“大鬼”，副职似“小鬼”。“大鬼”不宜事无巨细，凡事亲自出面乃大忌，“关键时刻定决策，危难时刻显身手”乃明智之举；“小鬼”须时刻明白自己的身份，干事受气很正常，切忌妄自尊大。
校长过多揽权一方面会扼杀副校长的创造性，打击其积极性和主动性，使他们成为事实上的木偶。同时，校长对副校长处处不放心，事事不放手，把大权小权全部揽在自己的手里，也会削弱和降低副校长在教师心目中的形象和威信，使教师觉得副校长手中没有任何权力。“上管党政方向，下管电灯不亮，中间管教研和质量”的经营方法是不可取的。
副校长一定要有助手意识和合作精神，能清楚认识自己的角色，既不要把自己的职责界定过于狭窄、片面，更不能过于强调角色权威。为配合好校长工作，副校长要学会变换角度思考问题，善于揣摩校长的心理特征，把握校长的思想方式，了解校长的工作习惯，以缩短认识的差距，促进心理的相容，从而形成工作上的合力。
牌好坏不在大小，中层干部最重要
牌不在大小，坏牌也会打出好结果；人不在优劣多少，心齐气顺最重要。输牌多半由于牌型不合理。“2”“A”“K”乃重要的中层干部，正确的决策需要其创造性的工作落实，如果中层干部不得力，领导越多，想法越多，越糟糕。
中层干部专业发展为“管理工作”所困的情况不在少数。中层干部并非全才，各有所长，亦有所短，校长要进行科学的调配，做到扬其长，避其短，并能够宽容其一些方面的不足，使各自的能力得到最好发挥。
教师的发展与学校的制度激励息息相关。一位教师由于教学、科研或管理出色而被提拔为中层干部，这是他们职业生涯的一大跨越。很多中层干部随之便是一段时间的沉寂，甚至永远沉寂下去，缺乏后续动力。如果学校能在教师专业发展上出台一些考评与激励制度，便会对中层干部的专业发展起到一些鼓舞作用。
戒急用忍重时机，小不忍则乱大谋
遇事心急气躁定生变故，应对复杂牌情犹如面对“经营”危机，须保持清醒头脑，仔细计划，忍小谋大。过多忍让，犹豫不决，贻误战机，亦不可取。戒急用忍，重在分寸，果断决策，见机行事，必将大获全胜。
校长要做一个敏锐的决策者。大小决策贯穿着学校经营的全过程，从这个意义上讲“经营”就是决策。要使决策的制定正确有效，校长必须抓住两个关键：一是要充分地利用校内校外的信息，二是摆正自己在不同决策中的位置。充分地利用信息，要做到对外要广泛关注，及时收集，敏锐把握，尤其对于稍纵即逝的机遇和刻不容缓的威胁，要迅速做出反应。对内要广开交流渠道，加强沟通和反馈，保证信息传递的快捷和真实，并由此建立对工作实际状况和进展情况的客观判断，为正确决策提供坚实基础。
其次，也是最重要的就是民主决策、参与决策，尤其在学校重大问题和发展问题的决策中，要引导教职工参与决策。充分利用工会的纽带作用，通过集思广益提高决策质量，提高决策的承诺水平，提高教职工对决策理解、认同程度和对学校的满意程度。
“经营”学校和打牌是一样的，是需要智慧的。