李声智
2006年2月26日，教育部发文《关于大力推进城镇教师支援农村教育工作的意见》，鼓励通过结对、走教、年聘、交流等办法支援农村教育，确保区域内教育均衡发展。基于此，各省市均根据该文也制定了城乡教师交流的相关文件，这一举措旨在通过让县城教师下乡“传经”、农村教师进城“取经”，达到统筹城乡教育、区域教育发展，切实推进义务教育均衡发展的目的。通过几年的实践，区域之间的均衡有所突破，但是实效性并没有达到预期目的，下面笔者仅就如何提高“城下乡”教师交流实效谈谈自己的思考。
一、精选下乡教师，凸显雪中送炭
首先，教育主管部门要会同教研室、督导室等部门带领相关专家深入薄弱学校，通过听课、座谈、问卷调查以及查看资料等形式了解薄弱学校的状况，明确薄弱学校薄弱在何处。唯有这样，才能“对症下药”，快速提高薄弱学校的教学质量和管理水平。
其次，精选下乡教师，基于均衡教育发展的目的和支教性质，交流教师应以县城业务骨干教师为主力军，同时还要师德高尚。如果是学科教师则还要具有较强的合作能力、能独当一面地开展学科教研的能力；如果是领导，尤其是校长，还要具有加强的沟通和领导能力。例如，目前当地教育主管部门都明文规定县城教师要晋升中级和高级职称时，都要有支教的经历，结果有不少教师对农村教育并不“热爱”，同时由于路途遥远等多种原因，“城下乡”教师往往是“挂名交流”，并不能“沉下去”，大大弱化了教师交流的初衷和效果。总之，选派下乡教师，要凸显“雪中送炭”，要不然，正如某些校长说，我宁愿要新招聘的教师，也不要不安心的教师充抵数量。
二、确定支教待遇，体现优绩优酬
下乡交流虽然要贯彻自愿为主、就近交流的原则，但是往往都会给予下乡教师一些相关的待遇，从而激发其我要交流的自发行动。主要包括以下两方面：一是一定数量的交通、食宿补贴用以解决因交流额外产生的日常开支。二是在职称评定、岗位、职务晋升等其他优惠待遇。但是，笔者觉得，下乡教师主要任务是去促进教育均衡，缩小城乡差距，切实造福当地人民、当地学生，应该制定不同岗位完成后的特殊贡献奖。如说，对下派校长制定获得上级先进单位特殊奖，这样让下派校长真正明白自己的工作目的；对教师制定带动学校学科成绩提升和带动学科教师整体素质提升特别奖，这样让他的付出获得额外的认可与回报，永葆工作的热情和动力；授权挂职人员，如果是骨干教师，当地学区甚至当地县市教育主管部门要下文任命一定的职务，这样才能从根本上落实工作责任，使下派教师有学校的管理职权，增强他们的事业心和责任心，激发工作热情和积极性。
三、强化绩效考核，彰显公开透明
从支教教师角度来看，自身的利益是他们首先要考虑的内容，但是从教育主管部门推行方案来看，着力促进教育均衡发展。如何让两者平衡，笔者觉得，应该强化支教教师的考核，提高公信力，从而切实避免下乡教师“以支教之虚，行谋职位、职称之实”，而将支教的目的置之脑后，在工作中得过且过，成为两不管（原学校和支教学校）的真空地带。
加强考核一是要明确考核主体，就是又谁考核。对于支教校级领导应该是上级和当地教育主管部门协同考核；对于支教教师主要应是支教学校考核。明确谁考核，方能知道教师谁来管，怎样管，才能避免教师本人只是将交流作为“镀金”和“练手”，乡村学校将下乡教师当作“上宾”而不愿管的尴尬局面。二是制定考核细则。考核细则的制定首先是应以教育教学实绩为主要依据，具有可操作性考核条例。例如，有一所乡村小学的数学教学质量特别差，在学区每年的质量抽查中总是垫底。这样，学区通过申请，上级教育主管部门派了一名优秀的数学老师来支教，其中有一条细则这样规定：组织数学学科半月一次常规教研活动，提高数学学科教学质量，在质量抽查中有提升。其次是明确划分考核的等级和奖励要求。对于考核不合格的下乡教师，对于职称、职务、岗位晋升采取一票否决，这样才能在制度上保证下乡教师真用心。最后就是考核形式要丰富，考核结果要公示。在考核结果上，往往为了存档，支教教师往往是准备三份表，一份交给原学校，一份留存支教学校存档备查，一份交给教育主管部门存档，这样使考核形式也流于形式。考核形式要采取查阅资料、访谈学生、教师座谈等形式，对于考核结果一定要公示。真正发挥考核这根杠杆的作用，切实帮助薄弱学校提高管理水平和教育教学质量的目的。
四、提供团队支持，确保后续发展
教育主管部门一般都规定支教时间为2～3年，为了确保支教期满后，薄弱学校进入良性的发展轨道，就应该在支教期间提供团队支撑，确保支教队伍走后，学校有较强的可持续性发展，这才是交流的终极目標。
所谓的团队支持，是指支教教师原学校的支持。例如，有一位数学骨干教师被交流到一所村小后，当他第一次组织教研活动时，在评课议课这个环节，竟没有一位教师参与讨论。事后，这位教师在闲聊中，得知教师不是不愿说，而不知道说什么，怎么说。针对这一现象，这位教师和原来学校的校长商量，决定选取3名数学教师采用送教下乡的方式来一次现场的教研活动。在这次活动中，通过上课、观课、议课、主题讲座、解答疑问等形式，让支教学校的教师有了后续学习改进的热情和方法。当然，后来也经常开展两所学校的教研活动，两年期满后，这所学校的数学学科教育质量在全区名列前茅，教师研究成果也极为丰富。倘若学校指派的是一名校长挂职，要想在2～3年内提升这所学校的管理水平，这还要求选派2～3名骨干教师一同到受援学校，交流任教。这样才能保证优质学校的工作作风、先进的管理理念、科学的管理方法得以有效贯彻落实，从而孵化这所薄弱学校，促进受援学校的快速可持续发展。
团队支持还要有优质学校帮助受援学校进行教师培训计划，这种培训要经常化，只有高质高效地培养培训教师，让农村教师主动钻研业务，开展课程改革，养成终身学习的品质，大力提升教师的整体素质，才不会是支教队伍走后，受援学校又回到了原样。
（作者单位：湖北潜江市后湖小学）