邹从平
学校管理是一种人的管理，无论是教学质量、师生纪律、校园财产等，归根结底都还是要在人的管理中获得效率，因此，能否以人为本，在自己的管理工作中理解、尊重、关心和爱护那些为学校效力的教职员工，是学校管理能出成效的关键。随着社会的开放，人们的价值观也日益多元，不同的教师会有不同的追求：刚出校门的年轻人希望能有更多机会学习，全力以赴搞好教学；中年教师精力充沛、经验丰富，希望能有一个宽松而公平的环境，让他们发挥所长；年过五十岁临近退休的老教师，希望能够减轻一些工作量，专心做好一项工作……如何解决这一个个问题，我想，以人为本地根据各个年龄段的教师心理特点，进行相应的谈话、用人和协调等工作，就能最大限度地满足大家的愿望。教师教育学生要从学生的心理出发，教师的管理工作何尝不是如此？
一、谈话沟通必须诚恳
谈话是管理中的一种常用方法，与将要重用为中层领导、年级组长、教研组长的教师谈，与对学校重大决定心存不解的教师谈，与对学校工作提出建设性意见的教师谈……不管哪一种目的的沟通，都是为了增强以校长为中心的学校凝聚力，为了使教师能够在工作岗位上发挥最大效能，而高中教师又是一个小知识分子群体，他们通常都有较强的语言信息敏感性，也有较强的思维条理性与系统性，因此，当我与他们交流时，总会想起自己做普通教师时的心态，以此提醒自己，注意谈话的分寸，注意顾及教师的情感和情绪。与不同教师进行沟通前，我会作一个简单的功课，即特意了解一下该教师的经历和特点，写下大致的谈话提纲，以便交流时能够在保证大方向的前提下，做到情感和表达上都理解和体谅对方，也能在有限的时间内双方共同协商达成一致。
有一次，一位两年前刚从中层干部岗位上辞职的中年教师，因为不认同学校绩效考核方案中倾向于中层领导的部分，坚持不签字，于是我决定找她谈谈，同时还有一个原因就是，这两年她的心态不太好，常带有抵触心理。谈话前我整理一下关于她的资料，通过许多表象，尝试梳理了一下她抵触心理形成的原因，当然，更准备在交流时印证。谈話时我想让她先说说自己的想法，她只是简单地说“要公平，在学校工作什么岗位都有自己的累，领导更应作表率，不应该偏向中层。”我知道她是一个能力强、自尊心更强的人，于是，首先挑了她既往工作中的亮点表示佩服和尊敬，接着，就落到实地与她探讨中层领导工作与其他工作的累的比较，从她辞职的理由（身体不好）及其原因开始聊，表示理解当时她的心情，也跟她说明了当时有些事情难以只顺个人想法去做的理由，甚至有些不便说出来的难处，我都很诚恳地与她交了心，做过中层领导的她自然能够理解，而后我又进一步表示：对她的一些意见，我也认为合情合理，周一会将这些提交行政会讨论，并承诺及时将过程和结果反馈给她，最后她愉快地签了字，我们也解开了心结，而我也真诚地对她说：“这次谈话让我们互相有了进一步的了解，以后有什么关于学校的事，希望你能跟我多交流，我这次找你不仅仅是签字的问题（当然这也是个问题），而是早就想聊聊了，找这个机会是有点晚了。”
二、用人尽才先知长短
学校是一个人才济济的地方，也是一个无处不需要人才的地方，面对一众麾下教师，怎样才能将他们安置在适合的岗位上呢？首先需要校长知人长短，即了解各位教师的基本情况和特长爱好，最重要的是要听取他们自己的心声，侧面的了解或许比较客观，但他自己的想法才能最终确定意愿；其次才能谈到用人尽才，安排人才到适合他们能力和意愿的岗位上，让每一个岗位都有愿意主动想办法化解未知困难的能人把关，就能够为校长节省大量的时间与精力，用到学校的整体构思上。而且，校长如能知人善任，并借此形成科学的公平竞争制度，不仅可以使各岗位人员能强强联手，推动学校工作满盘皆活，还能激励其他老师，朝着自己希望走上的岗位目标努力，从而形成一种全面在线的人才激活机制。在这里我还要特别提一点就是，用人千万不可以年龄作为限制条件，如果超过了四十五岁、五十岁，就将他们排除在激励机制之外的话，对这一批人是不公平的，对学校则是极端浪费的，因为学校不同于其他单位，这个年龄段的人不会少，他们都具有极其丰富的经验，他们的优势是学校中最为宝贵的，尤其是教学岗位，因此只要他们身体许可，本人愿意，我都会一概公平使用。
学校有一位教师曾经在其他学校做过政教处副主任、主任，听其原校教师说，在担任副主任的时候分管宿舍，那叫“水过地皮湿”，用一个方法见一轮成效，帮班主任减掉了不少管理压力，很有声望。调来我校之后担任一般教师，他的课堂上也是没有学生敢捣蛋的。最近我校要重组班子，于是，有班主任大力推荐了他，我也因此探访过他原来所在的学校，事实确实如上所述，但询问他自己的意见时，他却不想再做政教工作了，他更喜欢教学，希望能到教务处去，因为他上课的成效确实不错，对于教学很有一套自己的经验，还经常写论文，对教学管理也有独特的想法，我倾听了他的教学管理思考，看了他写的两篇相关论文，再跟分管教学的副校长商量后，认为这确实是一个不可多得的两用人才，决定尊重他的意见，让他到教务处担任副主任，待班子重组定后，希望他能将自己的建议在教务会议上提出来，由科室拿出一个与学校现有管理的整合结果，以提高现有教学成绩。
三、协调关系有理有据
把人才用到适当的岗位还只是单打独斗的优秀，弄不好各自为政内斗起来，反而会成为更严重的累赘，同时，在开放的社会中，学校也早已与外界发生着千丝万缕的关系，协调校内外各种关系应当成为校长的重要职能之一。处理校内关系时，应当秉持以理服人、以规则管人的原则，若有例外，只要不是事关隐私问题或零碎小事，都应在征得当事人同意的情况下，提交到教师会议上讨论是否可以特事特办，这样做的好处是，一方面没有打破规则，另一方面也让大家知道，学校管理是人性化的，如果相似情形出现在自己身上，学校也是会温暖处理的；处理校内关系还有一个重头戏就是绩效工资制度，这个制度曾经让多少人失望颓废，我是有切身体会的，因此这个制度是由各部门提出自己的管理条款后，经办公室整合成为草案，发给教师提意见，再两上两下成为试行初稿，在试行的一个学期中，继续收集意见，待学期结束后第三次整合成为正式制度通行，从而杜绝了拈轻怕重、嫉妒红眼等毛病，基本遵从了多劳多得的分配原则。处理校外关系则是在法律法规的圈内，以互相理解为基本原则，无论是上级领导还是平级单位，无论是家长还是社会青年，校长一是坚持依法治校，二是晓之以理，动之以情，尽可能相互理解，和平解决。
班子重组后，政教处新任主任是一个有勇气、敢担当的年轻人，他魄力足，一嗓门能够镇住几千人，但比起原来老成稳重的政教主任而言，缺少了一些经验和长远眼光，上任伊始就有不少班主任埋怨，认为他处理的问题学生，只在他的办公室内有效，回到教室上课的时候还是原样，没有原来的政教主任有办法。对此我让分管副校长去解决，他回来跟我说，希望能让老主任（因年龄问题自己辞掉了）带他一程，减轻教学任务，在政教处做兼职顾问（相当于干事，干事总人数不变），征得新老两位主任同意后，由分管副校长在教师会上提出，所有班主任一致通过，其他教师也没有了意见，于是，在两任主任的合作下，政教处的工作得到踏踏实实的持续发展，班主任满意，科任教师也觉得舒心了不少。
在人力资源管理学中，有许多的“心理效应”，都是在人性的基点上总结出来的，海潮效应、木桶效应、马太效应、雷尼尔效应等，研读它们，让我在理论层面上对将心理学应用于学校管理多了很多想法。经常出去考察学习，又让我从实践层面看到了优秀的案例，但仅仅是两者相结合都还是不够的，本校的实际情况是不可或缺的第三个要素，只有三者有机结合，并经实践验证，才能成为可行的、有效的指导性策略。一所有竞争力的学校，应当能够遵循客观规律行事，这客观规律中很重要的一点便是人心，人有共性，但更有个性，尤其是在知识分子聚集的地方，个性的张扬比其他单位表现得更明显，因此，以人为本的理念更应贯彻得通透，才能令人信服，也才能增强学校的凝聚力。
（作者单位：江苏南京市六合区程桥高级中学）endprint